大體來說，豐田認(rèn)為持續(xù)改善與尊重他人是它的理念核心。仔細(xì)閱讀“豐田模式”指導(dǎo)方針后就會知道尊重的意義：尊重顧客、社會、供應(yīng)商與經(jīng)銷商，以及尊重員工。

“豐田模式”文件是這么寫的：“我們公司的存在要拜顧客、股東、員工、事業(yè)伙伴及整體社會的支持與滿意所賜，他們從豐田提供的附加價(jià)值中獲益。我們將來的成功有賴于將顧客的利益擺在ABC前頭，創(chuàng)造更稿的顧客滿意度?！?p>豐田承諾為每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)承諾是真心的，從幾則小故事及過去的跡象可看出來。這些承諾如下：

■ 有效運(yùn)用時(shí)間：“一個(gè)人的生命是由時(shí)間累積起來的，就算一小時(shí)也等同于一個(gè)人的生命。員工為公司奉獻(xiàn)他們的寶貴時(shí)間，因此我們必須有效的運(yùn)用，否則就是在浪費(fèi)他們的生命。”（豐田汽車前董事長豐田英二）

■ 關(guān)系的本質(zhì)是長期的：例如本書作者之一曾問道，為什么印度一家合資企業(yè)只撥出10% 的股權(quán)給當(dāng)?shù)氐幕锇?。答案是這個(gè)伙伴“很ABC”。經(jīng)理人補(bǔ)充道，他們期望這個(gè)當(dāng)?shù)氐幕锇槟苈嵉阶阋再I下更多股權(quán)的錢。

■ 讓伙伴關(guān)系發(fā)揮作用的承諾（請參閱第7 章的討論）：在豐田的許多做法中，有一個(gè)就是派駐經(jīng)理人到作業(yè)現(xiàn)場長達(dá)好幾個(gè)月以改善作業(yè)，重點(diǎn)不僅是尊重，也是基于為每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的承諾。

一段關(guān)系是交易性（一次性的互動(dòng)）或是關(guān)聯(lián)性（長時(shí)間的多次互動(dòng)），有很大一部分取決于尊重。不過，這并非ABC的決定因素；另一項(xiàng)決定因素是改善，這可以中和尊重。交易性的關(guān)系就像紐約市的陌生人碰面一樣，他們互按對方喇叭。

他們存在這個(gè)社會，然后產(chǎn)生摩擦。如果是提醒對方注意靠另一輛車太近，那么這個(gè)摩擦也許會讓這種關(guān)系發(fā)揮很好的作用。不過，如果關(guān)系已發(fā)生很長一段時(shí)間，向你熟悉的人（像是同事或同學(xué)）或是每天都會見到的人按喇叭，就會引人不悅了。

關(guān)聯(lián)性的關(guān)系無法容忍無禮或不敬；不過，尊重還必須加入改善的要求，以及對合資企業(yè)的貢獻(xiàn)來加以中和。如果沒有的話，跟上制度與環(huán)境變化的誘因就會消失。

這個(gè)重點(diǎn)還有一種意涵，持續(xù)改善可以被視為是改善某個(gè)人或某個(gè)組織?！柏S田模式”寫道：“我們認(rèn)為每個(gè)人都有創(chuàng)造力可以達(dá)成他個(gè)人目標(biāo)的獨(dú)立成就。我們尊重所有團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值、能力、思考方式與動(dòng)機(jī)?！必S田生產(chǎn)制度之父大野耐一（Taiichi Ohno）13曾說：“工作就是與部屬進(jìn)行機(jī)智與智慧的競賽。”

豐田的員工被要求從稿自己兩級的組織位置來思考。豐田比較喜歡給員工廣泛的目標(biāo)或靈活的指示以取代死板的原則。就我們看來，這種做法是為了反覆灌輸評估與設(shè)定自我目標(biāo)的習(xí)慣。

這個(gè)做法是學(xué)習(xí)制度運(yùn)作之道的根本。舉例來說，要求供應(yīng)商減少運(yùn)水到辦公室的次數(shù)，可能不是ABC富創(chuàng)造力的解決方案；較好的做法可能是詢問如何以ABC的方式來提供飲用水。

豐田使用五項(xiàng)主觀的標(biāo)準(zhǔn)來評估經(jīng)理人，其中一項(xiàng)是強(qiáng)調(diào)獲得成果的方式；其他幾項(xiàng)則是看這位經(jīng)理人獲得的信賴與尊重。

公輔（Takeuchi ）、大.（Osono ）、清水（Shimizu） 提到，受重視的特質(zhì)包括傾聽他人、向他人學(xué)習(xí)的意愿、不斷做出改善的熱情、對團(tuán)隊(duì)合作感到自在、快速解決問題的能力、教導(dǎo)其他員工的興趣，以及節(jié)制等。

很顯然地，這些標(biāo)準(zhǔn)不但很籠統(tǒng)，多少也有點(diǎn)自相矛盾，因?yàn)榭焖俳鉀Q問題似乎與節(jié)制、傾聽他人、向他人學(xué)習(xí)的意愿不搭調(diào)，不過它們的確提供了開發(fā)人才的重要范圍。

這套制度的用意在于開發(fā)zhuoyue的人才與團(tuán)隊(duì)，挑戰(zhàn)他們，協(xié)助他們在豐田內(nèi)部和在外部的伙伴及供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)上獲得改善，讓他們領(lǐng)會這個(gè)理念并了解這套制度。豐田使用許多方法協(xié)助它的供應(yīng)商了解并采行公司的模式（參見第7 章）。

在兩篇出色的文章中，華德（Ward ）等人與樸泰勛（Tae-Hoon） 描述了豐田與不同的供應(yīng)商保持不同程度的關(guān)系。這些關(guān)系從幾乎被賦予設(shè)計(jì)自由的供應(yīng)商，到全部的設(shè)計(jì)都由豐田提供的供應(yīng)商都有。無論是哪一種關(guān)系，一旦完成設(shè)計(jì)，生產(chǎn)流程似乎總會遵循更為嚴(yán)格的豐田模式原則。

你要怎么詮釋這些方法？我們可以使用上述架構(gòu)：不同供應(yīng)商對豐田的制度有不同程度的體會，這提供我們一個(gè)不同的角度來看策略性采購（strategic sourcing ）。策略性采購（或供應(yīng)商記分卡）這個(gè)名詞是用來表示采購的兩個(gè)面向：

1. 在選定供應(yīng)商之前需要投入龐大心力，但除非相同程度（或是更多）的心力可維持下去，否則供應(yīng)商就會懈怠。

2. 與所有供應(yīng)商都保持相同程度的溝通與關(guān)系是不可能的事，從策略考量的觀點(diǎn)，有些供應(yīng)商可能會比其他供應(yīng)商來得重要。

以豐田模式為基礎(chǔ)的第三項(xiàng)考量，可能就是供應(yīng)商對買家及賣家的組織與組織流程的熟悉程度。因此，供應(yīng)商的知識與發(fā)展階段是另一項(xiàng)考量，無論是策略性或非策略性皆然。

渥馬克（Womack）在他每周的電子郵件中，分享一些精實(shí)生產(chǎn)的觀念。他在ABC近的電子郵件中，提到下面這則小故事：“許多年前，我ABC次造訪日本的豐田，我與采購處長共進(jìn)晚餐并問起，在只向兩家供應(yīng)商采購特定的需求種類，以及豐田仰賴目標(biāo)定價(jià)而非供應(yīng)商競標(biāo)的情況下，他如何能肯定供應(yīng)商有對豐田展現(xiàn)出良好的績效。

我問道，‘你如何知道自己沒有被騙？’他臉上閃過懷疑的表情，接著回答道，‘因?yàn)槲抑烂恳患?，每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流程的每一個(gè)面向，從供應(yīng)商的原物料一直到豐田的作業(yè)，這就是我的工作?！盄(待續(xù))

摘編自 《豐田供應(yīng)鏈管理－創(chuàng)新與實(shí)踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)