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銷售,不能“指望”師傅帶徒弟

發(fā)布時間: 2015-11-09 21:39      來源:拓展訓練 http://zjstack.com        點擊數(shù):
這一點很好理解,企業(yè)初期很多事老板指望不了別人,特別是人的問題,只有老板親自培養(yǎng)才能留下來,許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態(tài)下成長起來的,今天隊伍的中堅力量多半是老板那時的杰作,但是企業(yè)大了,發(fā)展快了,這種師傅帶徒弟的方式越來越體現(xiàn)出了各種弊端。 一、 “師傅”并不是真正的“師傅” 筆者曾經(jīng)服

這一點很好理解,企業(yè)初期很多事老板指望不了別人,特別是人的問題,只有老板親自培養(yǎng)才能留下來,許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態(tài)下成長起來的,今天隊伍的中堅力量多半是老板那時的杰作,但是企業(yè)大了,發(fā)展快了,這種師傅帶徒弟的方式越來越體現(xiàn)出了各種弊端。

一、 “師傅”并不是真正的“師傅”

筆者曾經(jīng)服務(wù)于一家食品企業(yè),該企業(yè)有5000多名銷售人員,每年員工的流動率在20%左右,也就是說每年將近1000人的銷售人員需要訓練,這是一個非常驚人的數(shù)字,為了降低費用,公司采用了本地化師傅帶徒弟的方式,所有新員工在大區(qū)經(jīng)過簡單的訓練,就交到了師傅手里,但是這樣的方式并沒有解決缺人的問題,反而人員的流失越來越嚴重。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)核心問題是:

首先,缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)的師傅都是銷售人員的出身,并沒有太多的訓練技巧,這就象ABC的士兵,并不一定是一個良好的教官一樣,士兵強調(diào)自身的作戰(zhàn)能力,而教官強調(diào)如何“教會”士兵,這個“教”的過程是一個非常復雜的系統(tǒng)過程,必須經(jīng)過嚴格的訓練,所謂的好的銷售人員就是好的師傅這本身就是作坊式的思想。其次,周期長。由于師傅自身的素質(zhì)限制,銷售人員的成長基本上處在自由生長的狀態(tài),對于公司的產(chǎn)品、客戶、銷售技巧需要很長的時間才能逐漸摸索出來,而師傅在這個過程中,一方面不愿意教,另一方面沒有時間交,這些都嚴重影響了銷售人員的成長時間。我們曾經(jīng)做過試驗,將師傅帶徒弟的方式與模壓式銷售訓練系統(tǒng)比較,發(fā)現(xiàn)后者的周期可以縮短30%-50%。第三,成活率低。銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時間,過晚的上手將挫敗銷售人員的信心而造成人員流失,盡管人員“上手”的因素非常復雜,但是師傅自身素質(zhì)無疑是ABC重要的因素。另外,師傅本身也是士兵,也有很重的任務(wù)要完成,在任務(wù)與帶人之間,師傅更多的會選擇前者,而不會選擇后者。

二、 作坊方式,難以大面積復制

師傅帶徒弟的另外一個弊端就是不能形成規(guī)模化,不同的師傅擅長的不一樣,強調(diào)的技巧不一樣,而且很多的技能可能僅僅適合他自己,放到別人的身上就不行了。我們在研究中經(jīng)常發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)的銷售人員是通過在市場的磨礪中自學成才,他們所謂的經(jīng)驗帶有一定的片面性,甚至代有極端的個性化色彩,單純的將這些經(jīng)驗不加提煉的直接傳授給新的銷售人員,并不能迅速提稿銷售人員的戰(zhàn)斗力。因此,企業(yè)必須在個性化與標準化之間進行協(xié)調(diào),事實上,任何企業(yè)的銷售人員多數(shù)都有一些共同的特點,而這些共同的特點多半是銷售人員ABC基礎(chǔ)的技能部分,只要對這些特點進行有效的歸納總結(jié),并應(yīng)用于新銷售人員的身上,企業(yè)就可以實現(xiàn)部分標準化的制造過程。這就是模壓式訓練系統(tǒng)的精髓所在。就象新兵的培養(yǎng)一樣,站姿、行軍、刺殺、射擊等基本動作必須達到規(guī)范一致,在基礎(chǔ)動作一致的基礎(chǔ)上,再結(jié)合個人的特點進行磚項的訓練。

三、 容易形成幫派勢力

師傅帶徒弟的方式經(jīng)常促使師傅將徒弟作為自身的私有財產(chǎn),甚至是自身的縮影與附庸,中國傳統(tǒng)的“一日為師終身為父”觀念更加助長了幫派勢力的形成,員工效忠的目標已經(jīng)不是企業(yè)而是師傅的,這種狀況一旦形成蔓延的趨勢破壞性極大,曾經(jīng)有一家企業(yè)的區(qū)域銷售人員都是區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)的,一次某個區(qū)域的銷售員工在業(yè)績上弄虛作假被發(fā)現(xiàn),當時企業(yè)開除并嚴厲的處罰了這名銷售人員,事情本來這樣就可以結(jié)束了,但是由于這名銷售人員是地區(qū)經(jīng)理的徒弟,在處理時,地區(qū)經(jīng)理百般阻撓,依仗自己對區(qū)域的控制與公司分庭抗禮,雖然在公司的稿壓下解決了問題,但是為以后埋下了隱患,三個月以后,該地區(qū)經(jīng)理帶領(lǐng)所有區(qū)域銷售人員集體叛變,對公司造成了巨大損失。企業(yè)為此甚至鬧到法庭,希望通過這種形式對其他的銷售人員形成震懾作用。但是仔細分析可以發(fā)現(xiàn),即便是法庭勝訴,真正失敗的仍然是企業(yè)自己,因為他沒有真正解決企業(yè)員工的歸屬問題,這樣的事情遲早還會發(fā)生。因此師傅帶徒弟的只能是局部的某個階段或者是某個磚案,而不是全部,企業(yè)絕不能當甩手先生,將徒弟的推給師傅。

四、 有虐徒傾向

實踐過程中,師傅經(jīng)常是根據(jù)自身的好惡來決定對徒弟的好壞。特別是在性格特點方面,師傅更愿意選擇自己喜歡的人,如果自己感覺不好,很有可能就喪失了培養(yǎng)徒弟的興趣,這種好惡嚴重影響了銷售隊伍建設(shè),甚至會因此錯失非常ABC的銷售人員。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),ABC銷售人員可能產(chǎn)生于不同性格的銷售,比如,我們經(jīng)常認為銷售人員一定要能說,但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn),很多不是很能說的銷售人員銷售的很好;再比如,我們認為銷售人員一定要機靈、善辨,但是我們發(fā)現(xiàn)很多比較憨厚,甚至有點傻的銷售人員,他們反而更容易成功等等。銷售人員的培養(yǎng)絕不能夠根據(jù)某個人的好惡來判斷,這會造成嚴重的近親繁殖,影響企業(yè)銷售隊伍的綜合能力。

另外,師傅除了根據(jù)個人的好惡選人之外,更重要是徒弟與師傅之間有潛在的競爭關(guān)系,就是所謂的“教會徒弟,餓死師傅”,在這種抵觸心理影響下,一方面師傅不會教給徒弟真東西,另一方面師傅會將徒弟作為自己的傀儡。徒弟種地師傅收獲,并且在收獲以后將徒弟驅(qū)逐再換新的徒弟。這樣,師傅就可以保證永遠不可能有人和他進行競爭,這個地區(qū)師傅永遠是老大。這些都嚴重的破壞公司銷售團隊的建設(shè)。

通過對以上問題的分析我們至少可以得到以下結(jié)論:

1、 依賴師傅帶徒弟的方式是作坊式的代表,也是企業(yè)不負責任的表現(xiàn)。

2、 師傅帶徒弟的方式很難復制,很難滿足企業(yè)全面發(fā)展的需要。

3、 人才的培養(yǎng)問題永遠是企業(yè)應(yīng)當抓的問題,應(yīng)當投入足夠的精力與財力。

4、 應(yīng)當建立模壓式銷售訓練系統(tǒng),將作坊式的訓練方式轉(zhuǎn)變成企業(yè)規(guī)模化的制造方式。

(本文轉(zhuǎn)載自致信網(wǎng))

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