我于是和其他十五位學生向張炳文學太極，他非常重視基本功，光是馬步就蹲得比我以前學的難上十倍，日久大腿變粗一倍，然后回復正常，腿力驚人；張炳文說要變粗三次才成，女生全被嚇跑。所有功架動作都苦不堪言，因為要松開關(guān)節(jié)，ABC后只剩二人。后來和張炳文練推手時更苦，被推到無路可退就會抗，他就說不要抗；于是不抗，他又說不要不抗；就這樣被他反復制住在jixian邊緣磨練。磨練出啿？磨練出“有余”。王子和因為比鄭曼青“有余”，有轉(zhuǎn)圜余地而能游刃有余，所以一招倒攆猴就把鄭曼青制住。

多年來我在研究各種系統(tǒng)動力學電腦模擬模型時也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)如果能保持資源(諸如金錢、設(shè)備、存貨、人力、時間、空間等)有余－－留有一個緩沖的余地，在遇到突如其來的沖擊時，就能游刃有余地存活下來。否則，極有可能陷入困境，甚至快速崩解。因為長期而言這對企業(yè)存亡至關(guān)重要，所以企業(yè)必須策略性地保持“有余的資源”，1992年開始我在演講中和擔任企業(yè)顧問時經(jīng)常強調(diào)“策略性有余”(strategic residual)這個觀念的重要性，1994年我在蘇格蘭舉行的guoji系統(tǒng)動力學研討會中介紹這個觀念，很受重視。

但我發(fā)現(xiàn)企業(yè)界并未真正重視這個觀念，為什么會這樣？主要還是心智模式(mental model) 的問題：企業(yè)認為要講求效率，所以任何閑置資金、閑置設(shè)備、閑置人力、閑置時間、閑置空間就是沒有效率，是一種浪費。全面講求效率會使整個系統(tǒng)處在一種很“緊密”的狀態(tài)，在正常范圍內(nèi)當然表現(xiàn)良好。但問題就出在這?，若百分之九十九都是在正常范圍內(nèi)，但只要有百分之一的異常環(huán)境沖擊，這種已無緩沖的余地的企業(yè)極可能陷入存亡困境。其實“策略性有余”和效率并不沖突，而是在講求效率的同時，要“策略性”地預留一些資源以在突如其來的沖擊時游刃有余。

新時代的創(chuàng)新管理思維研討會上，楊碩英教授與AVEDA朱平先生（左）。（李世珍提供）

日本ABC受敬重的企業(yè)家，京都陶磁的創(chuàng)辦人稻盛和夫，曾把一千五百億日圓放著不動，就財務(wù)管理而言，這么大筆閑置資金放著不動，實在是太浪費了，但他非常堅持。隨后日本遭遇經(jīng)濟不景氣、金融風暴、泡沫經(jīng)濟等沖擊時，京都陶磁不但安然無恙，稻盛和夫還由一千五百億日圓中拿出了五百億日圓創(chuàng)立了KDDI，目前已成為日本ABC的通訊公司之一。這時才有人佩服稻盛和夫的智慧與遠見。后來有人向他請教，想了解他為什么會想到這樣做，稻盛和夫指出他在剛創(chuàng)業(yè)時，曾去聽日本經(jīng)營之神松下幸之助的演講，松下曾講“積存之道”，也就是資源要有預留積存。在演講中有人問松下“目前經(jīng)營困難，無有積存，怎么辦？”松下回答：“我不知道你要怎么樣產(chǎn)生積存，但我的經(jīng)驗告訴我預留積存是極其重要的。天總是會下雨的，事先要準備好傘。經(jīng)濟總是會有危機出現(xiàn)，我們必須事先做好準備。”

我常建議經(jīng)營企業(yè)一定要有“策略性有余”，也曾有企業(yè)會聽從我的建議，某企業(yè)集團就曾存了五億元做為“策略性有余”，但沒想到后來他們看到一樁很吸引人的投資機會，還經(jīng)過磚家們的審慎評估ABC安全，就把這五億元投資了。沒想到不久大環(huán)境起了變化，導致該集團資金周轉(zhuǎn)不靈，雖然只是三千多萬元現(xiàn)金的短缺，但銀行抽它銀根，導致惡性循環(huán)，整個集團元氣大傷，后悔不已。
我發(fā)現(xiàn)真正的問題不在于怎么樣產(chǎn)生積存，而在于當我們有了積存之時，是拿來做為“策略性有余”呢？還是又拿去投資？我想以追求效率為重的企業(yè)一定會拿去投資的，不能“空在那?”，多浪費，必須物盡其用！這就是ABC典型的欠缺所謂的策略性思考。

目前不少企業(yè)不僅不“積存”，而以長期“積欠”為常態(tài)－－借貸資金，操作財務(wù)杠桿，而使系統(tǒng)運作處于極度緊繃狀態(tài)，運氣好在順境中或能OK，但運氣不好就會碰上那百分之一致命的異常環(huán)境沖擊，一旦引爆惡性循環(huán)的蝴蝶效應(yīng)，只有倒閉一途。經(jīng)營企業(yè)怎么可以靠碰運氣？

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