3M憑什么成為世界500強

3M成立于1902年，總部現(xiàn)位于美國明尼蘇達州首府圣保羅市，是世界 的多元化跨國企業(yè)，并且是道瓊斯30種工業(yè)成分指數(shù)股票之_。因為 經(jīng)營的產(chǎn)品種類繁多，所以3M需要的人才類型也是多種多樣的。所謂‘'以 不變應(yīng)萬變"，所需人才類型的多樣并不能因此改變3M獨特的人才培訓(xùn)法。

在培訓(xùn)上，3M與全球ABC企業(yè)一樣，注重員工的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力。3M 能夠容忍失敗，因為它覺得這才是鼓勵創(chuàng)新的一種方式。3M告訴員工，只 要你首先清楚目標(biāo)在哪里，犯點錯不會影響到ABC終結(jié)果。因此，chaoqiang的目的 性、創(chuàng)新力和學(xué)習(xí)力，是3M要求和鼓勵員工必須具備的，這成為促使3M 疾馳而前的ABC強動力。

3M企業(yè)內(nèi)參

3M公司極力培養(yǎng)員工一個重要的概念——忠誠，這幾乎是任何一種產(chǎn)品 開發(fā)成功的必要條件。<財富>雜志曾對3M的這種觀念作了如下評論："ABC 令3M公司感到欣慰的是，公司每個人在開發(fā)新產(chǎn)品時，不管是把別人沒有

第六章

營造學(xué)習(xí)氛圍I 177

信心的產(chǎn)品成功地推向市場，還是想方設(shè)法大量生產(chǎn)以降低成本，都能把產(chǎn) 品當(dāng)做自己的事業(yè)來處理，而且上司多半都會放手讓他們這樣做。"

忠誠是每一個企業(yè)都倡導(dǎo)員工具備的一種素質(zhì)，但卻很少有企業(yè)真正能 把這種素質(zhì)根植于員工內(nèi)心。那么3M是如何提稿員工的忠誠度，并把員工 留在企業(yè)的呢？

對于每一個企業(yè)而言，引進員工是很容易的，但把員工的心安置于公司 內(nèi)部，令其與企業(yè)的文化相糅合卻十分困難。所以，企業(yè)若真的具有強烈的 為員工著想的意識，除了提供給員工有市場競爭力的薪資之外，還需要關(guān)心 和尊重員工，為其提供基本技能訓(xùn)練，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等。3M在這方 面的獨特之處在于，注重員工個人的事業(yè)前程。

在3M，一個員工只要讓他的主管相信，他是有意在公司長久工作的。 那么，公司對其進行培訓(xùn)所投入的資金將源源不斷。如果說給員工提供在國 內(nèi)外的培訓(xùn)只是金錢的付出，那么，比這更重要的是公司為員工提供在職培 訓(xùn)的機會。3M在培訓(xùn)員工方面就像父母教子女的心態(tài)，只怕員工學(xué)得不夠。

很多企業(yè)也常常把給員工足夠的愿景掛在嘴邊，但往往說得多而做得 少，ABC終根本無法兌現(xiàn)。而3M會經(jīng)常和員工進行有效的溝通，讓員工明白 他們所處的是什么崗位、應(yīng)該承擔(dān)何種職責(zé)，讓他們清楚地了解公司發(fā)展的 大方向，以及每個部門的前進方向。同時，每個員工對自己的發(fā)展方向也應(yīng) 該很清楚，了解公司對他的期望。當(dāng)然，員工有了清楚的目標(biāo)還不夠，部門 主管應(yīng)該像父母一樣善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。

與很多名企相比，3M也是在傳統(tǒng)意義上一一兌現(xiàn)對員工許下的承諾。 而作為一個把學(xué)習(xí)和創(chuàng)新放在員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展首位的企業(yè)來說，3M的 獨特之處還表現(xiàn)在上文提到的“容忍失敗"和不輕易扼殺任何一個‘’怪想法”。

3M公司能夠容忍失敗，鼓勵員工進行更多的試驗和冒險。"失敗——成 功”的歷史就是3M公司的歷史。3M公司的創(chuàng)建者并非強悍的創(chuàng)業(yè)團隊， 而是一位醫(yī)生、一位律師、兩位鐵路行政官員和一位肉制品銷售經(jīng)理。當(dāng)初 他們買下一塊森林茂密的土地，準(zhǔn)備設(shè)礦采掘金剛砂，結(jié)果采掘出來的根本

世界

178 企業(yè)培訓(xùn)鵪粹

不是金剛砂，而是一種無甚價值的礦砂。后來他們發(fā)現(xiàn)，礦砂可以制造砂紙， 從此其產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)拓展之路一發(fā)而不可收。

3M前董事長兼總經(jīng)理威廉•麥克納說：“我認(rèn)為在發(fā)生錯誤時，如果管 理者獨斷磚行，過于苛責(zé)，只會扼殺人們的積極性。只有容忍錯誤，才能夠 進行革新。”基于精神的思想傳承，如今的3M在培訓(xùn)員工上也把這一點 融入其中，讓員工不必為不經(jīng)意間犯下的一個錯誤而貿(mào)然否定自己的創(chuàng)新力。

創(chuàng)新是一種奇思妙想，是一個靈感的瞬間迸發(fā)。1902年，3M公司主打 產(chǎn)品從礦砂變?yōu)樯凹埡螅瑪U大銷售成了問題。發(fā)明家奧克想，為什么不把砂 紙當(dāng)做刮胡子刀片的替代品賣給男人們，還能避免被鋒利刀刃劃傷的風(fēng)險？ 這個怪癖的想法若出現(xiàn)在普通公司，或許會被當(dāng)做無稽之談而"槍斃n，但在 3M，它有肥沃的可供其生長的土壤。當(dāng)奧克順著這個思路研制出耐水砂紙而 被汽車制造業(yè)廣泛使用后，成為3M公司的第_個拳頭產(chǎn)品。

銳意創(chuàng)新是3M的一種習(xí)慣，_百多年來始終未變。今天的3M，還是 把創(chuàng)新當(dāng)成_種文化在企業(yè)內(nèi)部廣泛傳送。每一個3M的員工，都有一展才 華的機會，都可以隨時隨地、隨意地提出自己的想法，不管他們的想法多么 怪誕，3M都會進行充分的論證和嘗試，直到它真的不能在實踐中發(fā)揮作用 為止。這種對員工的信任，也敦促著員工時時刻刻都會把創(chuàng)意貢獻出來，他 們不畏懼異樣的眼光，因為在3M，幾乎每_個員工都是"異樣的人”。

3M為了讓員工“學(xué)習(xí)有法、創(chuàng)新有門"，特別設(shè)立了創(chuàng)新產(chǎn)品小組，它 是3M支援系統(tǒng)的基本單位。這種磚門小組具有三項重要特征：由各種磚門 人才全力共同參與，任務(wù)無限期；全是自愿者：具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。

通常，一個創(chuàng)新小組的成員至少要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)制造人員、行銷 人員、業(yè)務(wù)人員，甚至財務(wù)人員，而且全部是磚任的。3M清楚，在這種制度 下，有些成員也許不能立刻派上用場，或許會造成人才的浪費。比如在發(fā)展 初期，大概只需用三分之一的生產(chǎn)制造人員。但是3M寧愿用金錢來換取員工 的戮力同心，希望他們能夠在團隊協(xié)作中相互學(xué)習(xí)，把一個個奇思妙想呈現(xiàn)在 世人眼前。于是，大筆資金被投入在創(chuàng)新產(chǎn)品小組上。3M此舉，目的是讓每

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營造學(xué)習(xí)氛圍I 179

—個員工都有均等的發(fā)揮才能的機會。其對員工的重視和鼓勵，致使員工始終 懷有一顆感恩之心、知遇之恩，員工的"報答"，或許是3M都無法想象的。

為了拓寬員工的視野，讓他們學(xué)到更多可以激發(fā)內(nèi)心創(chuàng)新因子浮現(xiàn)的能 力，3M給員工提供了一個guoji化的發(fā)展環(huán)境。比如，3M在越南的總經(jīng)理是印 度人，在德國負責(zé)化學(xué)部門的是中國揚州人，亞洲地區(qū)負責(zé)購買部門的是中國 成都人。由此可見，在3M的大家庭中，員工獲得晉升的機會很多，而不是只 有美國人才有機會。這對員工很有吸引力。員工只要自身具有無限的潛能，并 注重自我開發(fā)，同時結(jié)合公司的培訓(xùn)方案，就一定可以成為“人中龍鳳”。

此外，3M與其他公司不一樣的地方還在于，基層員工在公司大環(huán)境中的 發(fā)展機會很大。有段時期，3M公司只有三個經(jīng)理一個主任是從外部招聘而來 的，其他管理層都是基層出身的。從外面招聘主要是因為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速， 而公司以前沒有培養(yǎng)這種人才。此時3M讓學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力yinling企業(yè)文化，所 以在人才的培訓(xùn)上更為全面，這也為更多基層員工提供了無限發(fā)展的可能。

世界500強

企業(yè)要熱衷于培訓(xùn)，但不要“迷信”培訓(xùn)本身。有些企業(yè)在看 到名企的培訓(xùn)方案后，依樣畫葫蘆，這必將導(dǎo)致其因缺乏“因地制宜”的 考慮而蒙受損失。企業(yè)只有以本企業(yè)的特征為依托，制訂合理的培 訓(xùn)方略才能達到預(yù)期的目的。更重要的是，無論何種培訓(xùn)，都要“一視同 仁"，切勿“厚此薄彼”。

每一個員工都是為企業(yè)發(fā)展提供動力的一分子，他們身上也潛藏著與 ABC管理者一樣的能力。明智的企業(yè)會根據(jù)實際情況對普通員工進 行有針對性的激發(fā)和鼓勵，讓他們自己挖掘出自己的潛能，這無疑比僅僅 依靠幾個或者幾十個技術(shù)人員、管理人員的能力讓企業(yè)獲得發(fā)展來得容易。 因為毎一個企業(yè)，都不只是光鮮者的居所，而是普通員工盡展舞姿的舞臺。