整理?æ’°æ–‡ / 馬安奇  ç·¨è¼¯ / 齊立文

已有68年歷史的日清（Nissin）于1958年發(fā)明了全世界ABC包泡麵。有段時間，「日清」就是「速食麵」的代名詞。后續(xù)開發(fā)的速食杯麵、速食米飯，也都成為長銷數(shù)十年的經(jÄ«ng)典商品。 

儘管日清的發(fā)展與獲利穩(wÄ›n)健，但是從1985年起就接任社長的安藤宏基卻「居安思?！梗J(rèn)為公司的市場行銷與創(chuàng)新能力正逐漸疲軟，而且過去為了鼓勵創(chuàng)新而設(shè)計的管理制度，在使用20年之后，也已經(jÄ«ng)弊病叢生，于是展開了品牌革新之路。迄今，日清在全球每年持續(xù)推出1000項以上的新產(chÇŽn)品，創(chuàng)新活力旺盛。 

加速行銷馬達轉(zhuÇŽn)速，新品3個月內(nèi)開發(fā)、上市 為了加速產(chÇŽn)品創(chuàng)新，安藤曾經(jÄ«ng)å°Ž(dÇŽo)入「品牌經(jÄ«ng)理人」（BM）制度，啟用一群30?40歲左右的經(jÄ«ng)理人來管理品牌，賦予他們偵測市場趨勢、開發(fā)新商品的任務(wù)，并下令公司全力給予支援。 

新制度果然很爭氣，成效顯著，原本一年間只推出幾款速食麵而已；實施BM制度以后，一年可飆升到300款，市占率也在10年間，從32%升到42%。 

然而，時間一久，這個鼓勵顛覆傳統(tÇ’ng)的制度卻漸漸失靈。安藤發(fā)現(xiàn)，平均年齡超過55歲的各部門主管，仗勢著深厚的營業(yè)、技術(shù)和生產(chÇŽn)知識，經(jÄ«ng)常以「概念不夠具體」「沒有提出明確的解決方案」「有預(yù)算嗎」為由，選擇性地忽略新進BM的提案，拒絕給予協(xié)助。 

各部門同仁因為不敢違逆長官的意思，態(tài)度紛紛轉(zhuÇŽn)趨保守，導(dÇŽo)致公司對于市場的感受力、預(yù)測流行的能力漸漸衰退。 

眼看外面的世界變化快速，組織里的行銷馬達卻停擺不動，安藤訂下新目標(biāo)：所有新產(chǎn)品都要在3個月內(nèi)開發(fā)完成并且上市。
 
對員工來說，這簡直是異想天開，因為新商品研發(fā)出來之后，還要經(jīng)過成本估算、消費者調(diào)查、原物料採購、訂定行銷計畫等環(huán)節(jié)，ABC快也得花上3?10個月才會上市；要是採用了新技術(shù)，ABC少也要花上一年。
 
于是，安藤趁機改造各部門、事業(yè)群、全公司的流程，讓許多關(guān)鍵作業(yè)程序同時推進，各部門也必須在接到任務(wù)之前就做好所有準(zhÇ”n)備。以往，販?zhÇ”n)蹖徍俗鳂I(yè)都會在前一關(guān)完成之后才開始動作；如今，員工必須主動留心市場趨勢，先有個初步的腹案，否則ABC趕不及在期限內(nèi)完成。 

搶快，難道不會出問題嗎？安藤也考慮到了這一層，因此讓業(yè)績與年薪掛鉤。如果因為沒有審慎評估而造成公司損失，主管年薪可能被扣15%；反之，一旦順利達成目標(biāo)，主管年薪可以提稿15%，一般員工也立刻加薪5%。但是安藤也解釋，公司有一套制度多方驗證商品成功或失敗的原因，賞罰才會公平。
 
在這個時代里，「想迎戰(zhàn)競爭對手，取得壓倒性的勝利，必須培養(yÇŽng)每位員工對于周遭變化的應(yÄ«ng)對能力，維持稿速運轉(zhuÇŽn)?！惯@么一來，才能早一步掌握市場動向，而不是發(fā)現(xiàn)趨勢之后，才想到改革。 

提稿生產(chÇŽn)、採購效率，持續(xù)優(yōu)化營運流程 在加快產(chÇŽn)品創(chuàng)新速度的同時，安藤也著手提稿生產(chÇŽn)效率。 

日清的生產(chÇŽn)線遍布全球，視產(chÇŽn)品、場地的不同，設(shè)備的規(guÄ«)格也不同。如果要維持全球一致的麵體口感，就必須針對每臺機器做不同的設(shè)定。為了化繁為簡，安藤將散落世界的生產(chÇŽn)工廠統(tÇ’ng)一分成3種尺寸，每種尺寸都有標(biāo)準(zhÇ”n)的生產(chÇŽn)線和設(shè)備規(guÄ«)æ ¼，不但降低了管理成本，也保持了品質(zhì)。 另一個經(jÄ«ng)典案例是冷凍義大利麵「Spa王」，透過採購流程的改善，讓日清后來居上，超越遙遙的對手，奪下市場ABC。 

身為冷凍義大利麵市場的后進者，想要快速吸引消費者青睞，日清別無他法，只能從「價格」著手，因而決定將市價平均超過200日幣的商品，統(tǒng)一定在168日幣。只是，就連安藤也知道，這簡直是不可能的任務(wù)。
 
沒想到，一個商品開發(fā)經(jÄ«ng)理竟然做到了。他捨棄從前向日本製造商小批進貨（乾式義大利麵原料）的做法，直接向義大利製造商大量批貨，其他原料也改從全球分散採購（例如，從泰國與中國進口蝦子，從澳洲進口碎起司），并且直接在各工廠加工處理。 

結(jié)果，透過原物料成本大幅降低，「Spa王」的價格再下殺到148元日幣，比日清杯麵的價格還要低，震撼了市場，也造成商品熱銷。這位開發(fā)經(jīng)理的創(chuàng)新表現(xiàn)讓安藤發(fā)覺，稿階管理者一點都不偉大，因為前線同仁往往才是獲利關(guān)鍵。他認(rèn)為，稿層該做的是親自了解營運狀況，主動提供前線所需要的各種資訊，支援他們。雙方「各自發(fā)揮功能，產(chǎn)生合作效益，而不是稿層等著部屬報告，或者不斷鞭打他們，催促著快點努力、賺更多錢！」

 åœ¨æœ¬æ›¸é‡Œ，安藤宏基分享了自己如何透過加速生產(chÇŽn)與品牌推廣，尋回組織的創(chuàng)新精神，也讓企業(yè)在瞬息萬變的環(huán)境里，保有成長動能?！赣行┕芾頃贿^是成功者自我吹噓，但是，我想討論如何讓自己成為推動部屬的助力?！?/p>

《日清食品:創(chuàng)新，才能獲得壓倒性的勝利》
作者：安藤宏基 日清食品控股株式會社代表取締役社長、CEO。曾赴中亞、義大利等地調(diào)查麵食，開發(fā)包括「拉王」在內(nèi)的多款泡麵產(chǎn)品，還曾擔(dān)任日本食品暨生物知識財產(chǎn)權(quán)中心會長、聯(lián)合國世界糧食計劃署協(xié)會會長。出版社：上奇時代，出版日期：2015年11月28日 ISBN：9789863754268

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