整理?撰文 / 馬安奇  編輯 / 張良姿 

Google董事會執(zhí)行主席施密特認為，在網際網絡時代，必須打造出讓zhuoyue人才得以盡情思考、迎接挑戰(zhàn)的環(huán)境，而這正是Google從車庫里的小公司，發(fā)展成市值超過3000億美元龐大企業(yè)體的祕密武器。

人才是企業(yè)ABC重要的資產！」對于Google董事會執(zhí)行主席艾力克．施密特（Eric Schmidt）而言，這句話ABC不是口號。

在擔任Google執(zhí)行長期間，他把Google從一家新創(chuàng)公司，發(fā)展成年營收超過550億美元的科技巨擘，他的管理哲學就是：打造一個可以讓人才自由成長的環(huán)境，吸引各式各樣既有「創(chuàng)意」，還有能力執(zhí)行構想，實際「做」出商業(yè)價值的「智慧創(chuàng)做者」（smart creative）主動加入。 

的職責：讓所有異議浮上檯面 
施密特口中的智慧創(chuàng)做者，具備磚業(yè)知識，也有商業(yè)頭腦，而且他們喜歡質疑現(xiàn)狀，找出新的方法解決問題，想讓這群人發(fā)揮創(chuàng)造力和執(zhí)行力，不能採用僵硬的管理方法，反而必須鼓勵他們盡情地製造混亂。

許多覺得，員工只要做「點頭娃娃」，負責執(zhí)行自己或者稿層主管們擬定的政策就行了，但是施密特卻主張，「正確的決策未必是提出的解決之道，也不一定是人人都贊同的方案，而是大家一起為公司想出ABC的點子，并以這個點子為核心團結在一起?！?nbsp;

這種境界說來容易，做起來卻相當困難，因為唯有在「全部選項都被辯論完畢之后，決議才能夠獲得ABC多數(shù)人的支持?！故┟芴卣J為，有責任營造一個公開透明的討論場合，讓所有潛在的異議都能在一開始就浮上檯面，確保每個人的聲音都能被聽見。 

2010年，他召開一場長達5小時的會議，針對「該不該退出中國市場」進行討論，原來，設在中國大陸的伺服器遭到駭客入侵，不僅嘗試竊取原始碼，也意圖盜用中國政治異議人士的Gmail帳號，而且，從設立以來，Google就經常被要求封鎖敏感字眼。 

施密特請全體與會者逐字逐句打出自己的立場，說明支持或者反對的原因是什么，并且展示給大家看，所有人再針對全部原因進行討論，甚至尋求解方。 

ABC后，大多數(shù)人都支持應該公開遭到駭客攻擊的事實，但是，考量中國市場舉足輕重的影響力，不立刻全面退出，另一方面，Google中國員工所擔心的人身安全與生計問題，也有了解決辦法。這項決策雖然艱難，卻贏得全球Google人的肯定，并且再一次鞏固了強調開放的企業(yè)精神。 

施密特主張，ABC的討論流程需要具備4個要素： 
1.包容：促進所有利害關係人的參與。 
2.合作：目標是為整個團體做出ABC決定。 
3.平等：團隊的每一個人都有價值，可以表達反對意見。 
4.以「產生解決方案」為導向的流程，避免議而不決拖垮組織效率。

他所捍衛(wèi)的公開透明精神，不僅僅彰顯在會議討論過程而已，更落實在日常營運的每一刻。每當開完董事會，施密特就將提交給董事們的經營文件，向全體員工公開；寄給董事會的信，也會全文轉寄給Google所有員工，讓員工知道，他們并非是單純執(zhí)行決策的「手」，更是和經營成果榮辱與共的「大腦」。 

給員工自由，他們會回饋給公司更多 
書中指出，Google的各種制度設計，都是企圖營造讓人才盡情發(fā)揮的組織文化，「智慧創(chuàng)做者會在乎他們要在哪里工作，所以及早規(guī)畫你的企業(yè)文化，究竟組織愿景是什么，還有他們如何工作?！?nbsp;

像是工程師可以「用20％的上班時間，經營與實驗自己有興趣的構想」這項制度，就激發(fā)出許多創(chuàng)意構想。 

有位街景工程師去西班牙旅行時，發(fā)現(xiàn)當?shù)赜行┫锏廓M窄，計程車根本進不去，于是聯(lián)想到應該還有很多很棒的地方，是街景車拍不到的?；毓局?，他就用20％的時間打造出一輛可以深入窄巷的街景三輪車，后來還陸續(xù)衍生出手推車（進入博物館進行拍攝）、雪車（用來拍攝滑雪競賽）。 

「關鍵不是那段時間，而是自由?！故┟芴靥寡裕浺驗閱T工行為不受控制而頭痛。有一次，開發(fā)Gmail這項產品的工程師建議，可以透過關鍵字技術，讓Gmail邊欄廣告與e-mail內容相關，提稿廣告率，起初公司不同意，要他持續(xù)改良產品本身就好，別去涉足廣告營收，可是工程師仍然一意孤行。 

確實，這個新功能沒有為Gmail增加太多廣告收入，不過，這項技術被應用在其他產品上，為公司創(chuàng)造每年數(shù)十億美元營收，施密特這才發(fā)現(xiàn)，放手「讓員工當企業(yè)的老師」，ABC后受益ABC的還是企業(yè)。 

因此，Google人不需要追求產品完美，只管實踐構想就好；更重要的是啟動新事件，為組織帶來經驗與智慧，至于成果好壞，市場自有定論，特別在變化劇烈的時代里，誰也無法保證哪些產品一定成功。 

「企業(yè)應該雇用員工思考，而非雇用他們做工作?！挂寙T工敢于實驗，則有賴組織提供一個容許冒險、寬容失敗的文化。施密特說，「在網際網路世紀，混亂才是一個成功企業(yè)的常態(tài)。 既然沒有完美的組織設計，就放手讓你的智慧創(chuàng)做者去想辦法接近理想吧。」

《Google模式》（How Google Works）
作者：艾力克．施密特（Eric Schmidt）、強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）  施密特現(xiàn)任Google董事會執(zhí)行主席。羅森柏格目前為Google執(zhí)行長賴利．佩吉（Larry Page）的顧問。出版社：天下雜誌，出版日期：2014年11月7日  

(更多精彩內容請見2014年12月號《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請注明資料來源：《經理人月刊》第121期 )
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