“但你是如何使他們產(chǎn)生這樣的感覺？”我問道。

“認同他們跟我一樣是音樂的主人?！?p>“你所謂‘音樂的主人’是什么意思？”

“讓我這樣說吧！每位音樂家都閱讀著自己譜架上的音樂，事實上樂譜會告訴他，他的任務(wù)是：‘演奏這些音符?！魳芳液苋菀拙妥寴纷V來定義他的責任，劃下界限，把自己的工作與別人分開。

但我們知道音樂是需要積極合作的藝術(shù)。每位音樂家必須根據(jù)其他人的演奏來調(diào)整，與大家保持和諧與平衡，搭配大家的音色和正確的演奏法等。

若把同一位音樂家擺到獨奏會中，他會覺得自己完整地擁有他要演奏的部分，也擁有整部作品。他握有ABC的樂音性決定權(quán)(musical decisions)?！?p>“樂音性決定權(quán)？”

“即藝術(shù)性決定，諸如速度(tempo)、氣氛(mood)、分句法(phrasing)、鋪陳(pacing)等，要使頁面上的音符變成現(xiàn)場演出所需的一切。

當他覺得握有控制權(quán)時，當然會主動成為音樂的主人。

把同一位演奏者放到管弦樂團中，和其他七十五位音樂家共處一室時，這些藝術(shù)決定不可能達到集體共識，于是這些決定成為指揮的工作，指揮并不需要演奏，而必須指導(dǎo)整個演奏過程?！?p>“這正是典型管理者的功能?！蔽艺f：“管理者不需要親自去做，而是指揮他人去做?！?p>“是的，但是這其中有個我極力避免的陷阱。你看到了嗎？”

我搖頭。

“你看，演奏者很容易會覺得他們是在為指揮服務(wù)。他們甚至把排練和表演稱為‘服務(wù)’。

此外，樂團的實體組織，由中心升稿的平臺向外以放射狀散開，指揮稿稿在上看著他們，這樣的安排也促進了這種動態(tài)。在這樣的環(huán)境中，許多管弦樂團的演奏者無法感受到任何連結(jié)?！?p>“是的。”我點頭說道?！斑@是個‘住嘴，照指示去做’的完美結(jié)構(gòu)?！?p>“正是如此。管弦樂團的背景培養(yǎng)出一種作品不屬于演奏者，但屬于指揮的文化?！?p>“我想很多大型組織也有相同的運作方式?！蔽艺f：“可能許多小型組織也是。但是你說你盡力避開這個陷阱。你是如何辦到的？”我很想回到ABC初的問題。

“假使希望部屬能真正成為任務(wù)的主人，必須愿意放棄部分的掌控權(quán)。指揮無法像獨奏音樂家控制他的樂器一般，控制整個團體。如果他想握有控制權(quán)，會直接步入陷阱。”

這對我來說是非常具挑戰(zhàn)性的概念。我在辦公室里盡全力控制我們的費用，確認收入達到目標，解決看似永無止境的爭執(zhí)，確定大家遵守截止日期。我不可能如他所提議地那樣，放棄直接控制權(quán)。

“我想你所說的，不是認真的吧?！蔽覉猿值??！敖裉旃芟覙穲F似乎在你的控制下。老實說，我從未見過有人能這般樂意貢獻。”

“我認為這種意愿是他們可以自主決定的證據(jù)。你可以強迫他們遵守你的指示，可以要求他們服從，卻無法強制要求他們要有熱忱、創(chuàng)意、新的想法或靈感。你若重視這些特質(zhì)，那么人們需要覺得自己是工作的主人，而必須將部分控制權(quán)轉(zhuǎn)讓出來?！?p>我想到在排練時看到的情景?！拔易⒁獾侥阍谀硞€階段，要樂團跟著雙簧管走。這就是一例嗎？”

“是的，這確實是其中一例。我當然也可以給予特定的指示，告訴每個人該如何演奏某個樂句。但我給了雙簧管一些建議后，讓他負責掌控，樂團反而能達成音調(diào)的整體性，這是單純透過遵循指示所無法達到的。你看，我所做的每一件事，都是以創(chuàng)造團體感并共享責任為目標。”

我想到辦公室里的場景。“但這真的是領(lǐng)導(dǎo)嗎？這不是在推諉責任嗎？”他的概念對我來說毫無道理。

你怎能在自己的工作也岌岌可危時，讓出掌控權(quán)？

“沒錯，需要提出修正和指示。”他說：“我在排練時，這些事做了不少。這是指揮的工作很重要的一環(huán)。但更基本而重要的驅(qū)動力可能不是立即看得出來的?！?p>他直視著我說：“指揮要帶給管弦樂團ABC重要的事，是對音樂的愿景，讓音樂家們想要透過他們的演奏實現(xiàn)這個愿景?！盄(待續(xù))

摘編自 《指揮臺上的管理課：星巴克、紐約時報、美國銀行都采用的交響樂團式管理策略》野人文化股份有限公司 提供