為你運送貨品的就是運輸供應(yīng)商，當(dāng)然也包括郵局。你是否真有必要寄送那些郵件？以郵購業(yè)而言，美國每年郵寄的一百六十億份型錄，40%是寄給潛在的新顧客，但回收率很低。

許多型錄銷售業(yè)者，包括莉莉安維儂（Lillian Vernon）與史匹格（Spiegel）現(xiàn)在則寄得更精明：針對可能購買的顧客寄送。其他公司甚至把心力集中在線上銷售。

同樣地，假日飯店（Holiday Inn）與洲際飯店（Intercontinental Hotel）的母公司貝氏旅館公司（Bass Hotels & Resorts）深入研究客戶回應(yīng)公司促銷活動的情形，對不曾回應(yīng)的客戶不再寄送相關(guān)的促銷活動邀請。結(jié)果，郵寄成本降了50%，回應(yīng)率提稿20%。

技巧50：找郵局

當(dāng)然，能夠、確實準(zhǔn)時寄送到目的地是相當(dāng)了不起的，但值得嗎？你是否真的需要那么快？有些項目，答案的確為“是”；但其他項目，可能只需第二天或第三天到達即可。

假設(shè)你一直沒注意，美國郵政（U.S. Postal Service）已成為—或至少嘗試成為—一個很好的備選方案，而且成本更加低廉。

美國郵政現(xiàn)在已有了追蹤與確認(rèn)工具，并且提供更快速的運送選擇—隔天、第二天與各種優(yōu)先順序，其成本遠比隔夜送達的運送公司低廉許多。郵局已經(jīng)如飛鷹展翅了嗎？或許還不算，但不再如蝸牛般慢吞吞送信了。

技巧51：拒絕自動調(diào)溫器

溫度對你的價值為何？由于供應(yīng)你能源的公司也算是你的供應(yīng)商，你應(yīng)該也看看有何節(jié)省成本之處。分隔區(qū)域是一種可行性，辦公室的溫度降低一度或兩度也可能有用。

紐約芬德利湖旅館（Findley Lake Inn）就將此構(gòu)想做了有趣的ABC發(fā)揮。芬德利湖是一家擁有五間房間、兩戶出租公寓，供應(yīng)住宿及早餐，所有生意都在假日的旅館。

旅館老板決定在非周末期間關(guān)掉暖氣，周五下午兩點以前也不開放房間。老板表示：“這個冬天非常寒冷，但從另一方面來看，這對我們很有幫助。”（另一方面，如果管線也冰凍了……）

當(dāng)然，這個概念可推展到許多其他能源，而且有時候這是ABC簡易的省錢方法。確定辦公室夜間燈光全部熄滅；收音機、電視與電腦都關(guān)機等等?；蛟S老媽會再巡視一遍呢！
　
到目前為止，我們只是在討論如何在不與供應(yīng)商為難的情況下刪減供應(yīng)成本。但遲早你必須嚴(yán)格要求，你該如何進行呢？以下是一些想法。

技巧52：與員工分擔(dān)福利成本

記住，你的健保計劃也是一種供應(yīng)商。記住這一點，許多企業(yè)開始要求他們的員工分擔(dān)健保成本。分擔(dān)方式從加收額外的藥品費，到要求員工支付更多的醫(yī)藥成本。由于健康保險費以兩位數(shù)的成長率不斷增加，對一些公司而言，這項做法可省下一大筆錢。

健康保險協(xié)會（National Association of Health Underwriters）ABC近一項研究顯示：（一）2000年健康保險費的平均成長率為15%；（二）由于價格上漲，12%的企業(yè)考慮調(diào)降健康保險；（三）45%的小型企業(yè)員工負(fù)擔(dān)了健康保險費；（四）小型企業(yè)員工負(fù)擔(dān)了42%的保險總成本。

很不幸，本質(zhì)上這其實不是刪減成本。健康保險仍然持續(xù)增加。不過，由于員工現(xiàn)在分擔(dān)了一部分，公司的成本已降低許多。相反地，再來看看以下不同的技巧。

技巧53：與供應(yīng)商合作

也許以雙方共贏的觀念合作，你可以要求供應(yīng)商分擔(dān)一些降低成本的努力。有些企業(yè)主發(fā)現(xiàn)這個方式可以應(yīng)用在健康保險費上。隨著兩位數(shù)的成長預(yù)測，有些企業(yè)主開始尋找與保險業(yè)合作降低成本的方法。

一群加州的學(xué)校找到了合作的方法。雖然有些加州企業(yè)坐視健康保險費增加50%到100%，但五百五十所加州學(xué)校集體獲得了三年不漲價的保險費率保證。如何做到的？他們同意投入將近2%保險費的經(jīng)費來進行控制虧損的努力。

大家都是贏家！保險費率被控制不再調(diào)稿，健保計劃有了誘因，而且有些經(jīng)費是拿來支持它的成本控制作業(yè)。

技巧54：整合供應(yīng)商以獲取低價

你是否需要多個供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品零件？是否可以由相同的供應(yīng)商來供應(yīng)多種不同的產(chǎn)品？是否可以整合供應(yīng)商，從向兩家采購變成集中向同一家采購？如果保證采購量更大，想必你就能說服供應(yīng)商降價。

瓦里歐（Valeo）是法國ABC的汽車零件制造商（機械、空調(diào)、電子、電器等系統(tǒng)），它就擁有這種經(jīng)驗。瓦里歐曾身陷必須減少虧損的重大壓力（2001年前六個月就虧損1億8,500萬歐元），為了降低原料成本，瓦里歐中斷了與四千四百八十五家中的五百零九家供應(yīng)商往來。目的是增加對其余供應(yīng)商的訂單量，改善他們的生產(chǎn)力，以獲取更低的價格。

技巧55：要求供應(yīng)商降價

你能要求供應(yīng)商多少？這取決于他們對你的需求有多殷切，以及他們的成本結(jié)構(gòu)中還保留多少空間。當(dāng)你是大買主時，就可以狠狠敲一筆。有時候，當(dāng)你是公司的新人，更容易如愿以償。

例如，戴思齊（Dieter Zetsche）剛就任克萊斯勒執(zhí)行長三星期，即要求供應(yīng)商降價5%—這樣的降價可使克萊斯勒獲利20億美元。他又通知供應(yīng)商，2003年之前必須再降10%。結(jié)果，大約10%的供應(yīng)商退而求去，但其余廠商都留下來于降低自己的成本。

汽車業(yè)的案例也促使制藥業(yè)向供應(yīng)商要求降價。諾瓦帝斯公司（Novartis）的漢斯約格?威特（Hansjurg Wetter）毫不遲疑地比照辦理。據(jù)說他曾表示：“我們嘗試追隨汽車業(yè)的模范，鼓勵供應(yīng)商激烈競爭以產(chǎn)生巨大的成本降低，我們希望成功地將此項策略運用于制藥業(yè)。”@(待續(xù))

摘編自 《這樣做一定能Cost Down?。?81招你想都想不到的降成本法》 臉譜出版社 提供
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