多數(shù)企業(yè)都了解標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要，然而，標(biāo)準(zhǔn)化的程度往往只停留在生產(chǎn)產(chǎn)品，或是范圍更窄的提供服務(wù)等直接相關(guān)的工作上。舉例來說，如何用機器生產(chǎn)零件往往會被詳細(xì)記載下來，就因為產(chǎn)業(yè)工程師與碼表可以做得到這件事。

但工人該如何把貨物裝上貨車？發(fā)票該怎么填？車子要怎么開進(jìn)停車區(qū)？工廠或辦公室的燈該按何種順序來開關(guān)？如何為一場會議訂購食物？按照計劃來做事的人往往會被無法同時滿足的需求搞到灰心不已，該如何將他們的工作標(biāo)準(zhǔn)化？協(xié)助他們排列優(yōu)先順序？

不幸的是，多數(shù)供應(yīng)鏈里頭有85% 至90% 的工作都不是按照標(biāo)準(zhǔn)程序來做的。這些工作包含重復(fù)性工作，像是為貨車裝貨及卸貨，將原料搬進(jìn)及搬出倉庫，排定收取零件的路線，以及排定送貨給經(jīng)銷商的時程。在各個章節(jié)里我們都描述了這些工作。

為了將取貨的工作標(biāo)準(zhǔn)化，必須先決定需要向每位供應(yīng)商取貨幾次。接下來，貨車可以按照規(guī)定的路線行駛，一起向次數(shù)相近的供應(yīng)商取貨。這么做可以讓操作者找出ABC有效率的路線與例行程序，然后以改善的流程來做事。

無論工作標(biāo)準(zhǔn)化有多困難，還是可以將記錄及報告標(biāo)準(zhǔn)化，從而將相似的工作做跨區(qū)的比較，或是在相同的參考架構(gòu)下進(jìn)行比較。豐田以相同的格式，在一張標(biāo)準(zhǔn)A3 紙上做報告，記錄問題與解決方式。如果有一批大量的貨要從一家工廠轉(zhuǎn)移到另一家工廠，應(yīng)該可以快速評估先前的做法，或是相似地點的做法。

標(biāo)準(zhǔn)化也可以促進(jìn)成功做法在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移?！柏S田模式”文件是這么說的：“成功的做法會被當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn)做法，然后在組織里轉(zhuǎn)移、散布、生根，以發(fā)揮它們的作用。”此外，標(biāo)準(zhǔn)化可促進(jìn)協(xié)調(diào)。

例如某個供應(yīng)商的工廠發(fā)生火災(zāi)（參見第10 章提到的愛信精機事件），就可以快速對此危機做出反應(yīng)。因為熟悉作業(yè)及作業(yè)系統(tǒng)，因此很快就可以適用解決方案。

工作標(biāo)準(zhǔn)化也能讓經(jīng)理人連結(jié)問題的發(fā)展型態(tài)，在問題超乎掌控之前就認(rèn)清問題，就像是ABC棋手的本能一樣。

以對人員與流程的可靠測試技術(shù)來管理多樣性我們提到過，規(guī)劃與掌控系統(tǒng)看似簡單，但卻很有效，因為它們對人員與流程有用。豐田使用的許多規(guī)劃系統(tǒng)是將簡易與目視管理結(jié)合起來，成為強有力的工具。

例如，在工作站里利用人體工學(xué)設(shè)計虛擬打造一個新的生產(chǎn)線。這套程式可以將過度彎曲、過度需要力氣，以及工具無法到達(dá)深處等問題找出來。利用印有顏色代碼的空白表格程式來規(guī)劃運往歐洲不同區(qū)域的車子組合。每輛車子的相關(guān)零件會以ABC的順序來組裝。

此外，豐田也不反對使用ABC的技術(shù)，只要它對人員與流程有用。運用ABC新技術(shù)，離開涂裝生產(chǎn)線的車子會發(fā)出信號通知座椅制造商。

強調(diào)對人員與流程有用并不會妨礙實驗。設(shè)計計劃通常一開始有幾條平行的路線，經(jīng)由小心的實驗，然后加以修正，ABC后殊途同歸，聚合在這項技術(shù)之下。12 運用上述的流程設(shè)計原則與較少的庫存相比，在供應(yīng)鏈的不同階段中累積起來的庫存會讓需求更不清楚，對變動的反應(yīng)更為緩慢（第13 章會探討這個主題）。

庫存可能意味銷售緩慢的產(chǎn)品、有瑕疵的品項、運輸出現(xiàn)問題、取貨與包裝出現(xiàn)瓶頸等等。要讓產(chǎn)品保持流動需要有同步的供應(yīng)鏈，每個階段和每個關(guān)系人不只了解要做什么，還知道何時出貨，以及要送到哪里。換手的動作必須進(jìn)行得很順暢。

供應(yīng)鏈設(shè)計者如能在平穩(wěn)流程上努力下工夫，許多困難的決策都會出乎意外的簡單。例如運送到某個區(qū)域的數(shù)量相對穩(wěn)定，或是進(jìn)貨運輸需求相對穩(wěn)定，這些活動都可以依據(jù)固定的排程來加以執(zhí)行。

這么一來，目視管理就能派上用場。將工作標(biāo)準(zhǔn)化是可行的，像是車子要停在哪里、什么東西先裝上貨車、到哪里卸貨、到哪里要順便把文件送過去，以及有問題或建議時該聯(lián)絡(luò)誰。由于偏差會無所遁形，因此問題會很快浮現(xiàn)。

舉例來說，運送的貨物必須在兩小時內(nèi)離開倉庫，而且已用顏色編碼注明日期、時間，如此一來要發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，就會變得很簡單。不過，為了達(dá)成這個目的，工作流程必須穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化；否則經(jīng)理人會忙著應(yīng)付暫時的浪濤，而沒有對真正的問題，也就是需求的稿漲，想出永遠(yuǎn)的解決方案（除了增加彈性產(chǎn)能外）。

同樣地，當(dāng)工作大致都標(biāo)準(zhǔn)化后，就可好好運用可靠且經(jīng)過測試、對你的人員及流程有用的科技。變動會變得很容易評估，可以在被控制的環(huán)境下對它們加以研究，在小組的成員研究過后，看看這些變動是否造成很大的影響，然后再采取行動。這個小組本身會察覺很多這種問題，甚至在研究問題之前就已察覺到。

舉例來說，想想可回收箱子的用途。即使這個概念很簡單，但要在一個不標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中評估成本仍是件困難的事。不過，如果事先知道運送的數(shù)量與頻率，上貨及下貨的方法很明確、貨車的路線已經(jīng)過設(shè)計，你就可以知道箱子的ABC尺寸是多少、箱子的需求量是多少、上貨與下貨模式的變動，以及將箱子送回的額外成本。

難怪豐田可以在很短的時間內(nèi)平順地落實這個概念，并且做出明確的改善?？煽颗c經(jīng)過測試的技術(shù)并非表示它一定得很“無趣”、“傳統(tǒng)”，或“次等”，而是它可以明確地平衡系統(tǒng)上的要求。

在一個日益復(fù)雜的世界，豐田持續(xù)調(diào)整它的流程，以小規(guī)模慢慢累積的方式來因應(yīng)復(fù)雜性。支撐這些流程創(chuàng)新的重大創(chuàng)新之一就是虛擬供應(yīng)鏈的概念。這個流程與文獻(xiàn)上記載的生產(chǎn)規(guī)劃方法有何不同？先想想物料需求計劃（MRP ）。

MRP 的缺點之一就是它沒有將排程的細(xì)節(jié)包含在內(nèi)，因而無法讓規(guī)劃者具體想像在既定的時點下，整個系統(tǒng)會如何運作。

任何使用“時段”（time bucket ，這比使用作業(yè)速率要來得好）的制造規(guī)劃系統(tǒng)，都需要額外的系統(tǒng)將零件的流動與每輛生產(chǎn)中的車子同步化。以速率為基礎(chǔ)的規(guī)劃往往不足以排定復(fù)雜工作的時程，因為它無法察覺到排程里不連貫的接手動作。

因此，MRP 與以速率為基礎(chǔ)的規(guī)劃方法在某些細(xì)節(jié)上會失敗。不過豐田的系統(tǒng)以必要的順序ABC分派每輛車的零件，結(jié)合了上述兩個系統(tǒng)的優(yōu)點。目視管理的實例也是創(chuàng)新結(jié)合供應(yīng)鏈管理上的ABC構(gòu)想的實例。@(待續(xù))

摘編自 《豐田供應(yīng)鏈管理－創(chuàng)新與實踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供
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