讓我說一個假設的例子給你聽。珍．史密斯是運動服的產(chǎn)品經(jīng)理，她認為我們有機會減少一元的海灘短褲成本，而且無須犧牲品質。所以生產(chǎn)部門決定把所有短褲都從已經(jīng)制作短褲多年、品質也合宜的工廠中撤出，移轉到在巴拿馬找到的新工廠里。這似乎是很大的冒險舉動，因為要把十五萬條的短褲都交給從未合作過的工廠生產(chǎn)，是很愚蠢沒錯，但如果我們做好功課就不是如此。因此我們派人南下查看那家工廠，觀察其作業(yè)員有多ABC，工作條件又如何，另外也檢查管理階層是否誠實、是否有正確的機器，確定該工廠了解我們的品質標準，然后在制作首批產(chǎn)品時，我們會派自己的品管檢查員全程進駐該工廠里。在這些條件之下，你認為值得冒險讓該產(chǎn)品增加十五萬美元的利潤嗎？我會說值得。這也跟射箭禪一樣，你找出目標之后，就把那個目標忘掉，只磚心在過程上。

預防勝于補救

讓我們來瞧瞧，看一顆松脫的鈕扣若由不同人發(fā)現(xiàn)時，會帶來什么樣不同的結果。假設當你的顧客從洗衣機里拿出褲子時，鈕扣在她的手中掉落了。那么你的公司上下和合作伙伴就面臨了ABC慘烈的下場。公司好不容易才贏得的這位顧客再也不會相信你所聲稱的品質了。

好一點的情況是當貨品從港口送達之際，你的品管檢查員在倉庫抽樣調查時發(fā)現(xiàn)了鈕扣松落。這樣就可以做進一步的檢查，有松脫鈕扣的所有褲子都可以從箱子里拿出，然后把所有褲子送到縫制廠里，用正確的方式將鈕扣縫好之后，再移到某個集中地進行重新包裝和裝箱。

比上述更好的情況是在縫紉機前發(fā)現(xiàn)鈕扣松脫，你就可以與承包商合作，讓所有操作員都多縫一次線，因為他們使用的縫紉機無法恰當?shù)毓潭p線。生產(chǎn)線的動作會稍微緩慢一點，但是沖擊也比較小一點。

不過顯然ABC的情況是在進行樣品生產(chǎn)過程時，就事先注意到縫紉機有問題。接著你有很多選擇。例如你可以決定幫承包商購買五臺經(jīng)典款縫紉機，讓承包商用分期方式，一臺一臺地付款給你。

這正是我們在一九九一年ABC后采取的行動，但是我們也經(jīng)歷了其他所有的階段。這次痛苦經(jīng)驗教了我們一課，那就是假如一開始時就先采取額外步驟，讓制作過程正確運作，就可以比在生產(chǎn)線的后續(xù)階段采取補救措施省下更多錢。畢竟假如你承諾要做到ABC，那在生產(chǎn)過程中的某些階段也一樣要采取這些額外的步驟?；蛟S在一開始就進行會更好。

就像前述的例子一樣，如果你想要ABC次就把事情做對，那么只有詳盡的工程說明書是不夠的。你需要成為參與的伙伴。你需要確定供應商和承包商都擁有必要的知識和工具，可讓工作成果合乎你的設計標準。假如你和工作伙伴都一樣下定決心要滿足相同標準，那要達到上述目標就不是什么問題。

你可以明顯看出，我們花了很多心力去挑選跟員工有健全關系的工廠。我們會監(jiān)督可能的合作工廠，判斷他們管理員工的方式，我們也會訪問工廠員工，了解他們對工廠的觀感，而且我們會雇用公民團體，以確定該工廠的聘雇紀錄良好。但有時候這樣做還不夠。有時候一家工廠雖然擁有很多優(yōu)良工作環(huán)境的要素，卻缺乏了某些我們覺得很明顯、他們覺得很陌生的條件，這只是單純因為某種員工福利或管理工具在當?shù)厥堑母拍?，或尚未為人熟知?p>雖然從起步階段就與能夠迎合我們工作環(huán)境標準、或愿意滿足我們標準的工廠合作，是很重要的一件事，但是我們也承認，有時候合伙公司會需要我們的幫助。身為采購商，我們對工廠有很大的影響力，特別對長年合作的工廠更是如此，因為我們已經(jīng)在這些工廠中投資了大量時間和精力，以創(chuàng)造稿品質的工作或生產(chǎn)技術等。我們必須使用這些影響力與關系，來改善工作條件和產(chǎn)品品質。這么做是為了整個生態(tài)環(huán)境好；對員工、工廠和我們都好。這是不斷進化的一種過程，我們也持續(xù)不斷地在學習。我們過去常常會采取如監(jiān)督新工廠等行動，但是現(xiàn)在那些行動已經(jīng)被新概念替代，例如我們會對工廠的人資經(jīng)理進行訓練，讓他們獲得我們公司人資團隊所擁有的技巧等等。

我們在這過程做的事，跟我們在公司其他經(jīng)營面做的事一樣：我們尋求、借用或偷學別人的點子。我們是公平勞工協(xié)會的一員，我們會與其他公司討論他們的做法，然后我們會要求合作的工廠—和其員工—告知我們他們ABC需要何種幫助。ABC重要的是我們已經(jīng)努力教育所有一起工作的人，讓他們跟我們有相同思路：也就是整條供應鏈必須是一個正常運作、相互連結的系統(tǒng)。

從其他規(guī)則借用點子

因為世界一直在改變，所以我們絕不能假設過去的做法在未來也一樣適用。我們會不斷評估現(xiàn)有的商業(yè)程序改善概念—從物料需求規(guī)劃（Material Requirement Planning，MRP），到及時制度（just-in-time），到自主管理團隊（self-managed team）等等，只要我們覺得這些方法可能會讓我們準時以合理成本做出更佳的產(chǎn)品，就會對其進行評估。

在所有公司中，追求生產(chǎn)品質的動力必須超越產(chǎn)品本身。這股動力必須延伸到我們規(guī)劃完成一系列工作的方法，延伸到我們尋求、借用、或偷學其他公司與文化的方法，延伸到我們處理現(xiàn)實問題和理想情況之間落差的方法等等。這全都來自愿意接納改變的態(tài)度，而非排斥改變的態(tài)度。然而這并非只是毫無反省地做出改變，或者是只考慮新想法的相對優(yōu)點，而是要假設，若我們能更細膩觀察，或許就能找出更好的工作方式。

即使是似乎ABC不可能的來源，我們也應該要借用、改良他們的點子。麥當勞和巴塔哥尼亞間的形象差距和許多價值觀都天差地遠。但是有一點讓我很尊敬麥當勞。那就是沒有一位麥當勞員工會告訴顧客：“對不起，我們今天的卷心萵苣已經(jīng)賣完了?！丙湲攧诔晒Φ匾?guī)劃在每一周的每一天都可以及時送貨，這是我認為巴塔哥尼亞可以向麥當勞學習的地方，同時也可學習麥當勞與其供應商之間的共生關系。@

轉載自《任性創(chuàng)業(yè)法則》野人文化提供
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