從牛頓以來，人類不斷被教導(dǎo)將整體切割成局部、片段來思考與學(xué)習(xí)，認為各個組成部份做好了，整體就會好。這樣的思維假設(shè)在過去可以成立，是因為外在環(huán)境都沒有太大變化。但在現(xiàn)今快速變動的環(huán)境下，組織必須能夠處理各種預(yù)料不到的情況、重新安排自身資源以因應(yīng)變化。過去的設(shè)計忽略了“組成部份間的互動”，這就像你假設(shè)人體的各個器官沒有互相聯(lián)系一樣，這并不是自然生命體的自然狀態(tài)。故必須重新釋放組織中人的能量，讓這群人如一個有機體般順暢運作起來，才得以有效且彈性的因應(yīng)外在的各種挑戰(zhàn)！

舊觀念讓人無法重新思考

此外，還面臨到一大困境，就是“人”的本身。當(dāng)我們好不容易找到了一個可行的政策后，卻因為抵觸了企業(yè)成員“根深柢固的心智模式”而被舍棄不用、束之稿閣，使政策的執(zhí)行無法落實。

這就如在房地產(chǎn)ABC景氣的時候，你透過嚴謹?shù)难芯堪l(fā)現(xiàn)大環(huán)境已經(jīng)與過去大不相同，請建筑公司能立刻準備停止推案。他們卻哈哈大笑，認為市場正好，就過去經(jīng)驗來講，景氣循環(huán)正熱，你的建議真是沒有道理。他們的心智模式妨礙了他們?nèi)シ此甲约旱臓顩r，以致于在未來數(shù)年之后，嘗到當(dāng)初推案太多而滯銷的苦果。

故要有效因應(yīng)快速且劇烈的變動，ABC重要且ABC困難的，就是處理好人的系統(tǒng)：人本身的思維方式與人際互動。故學(xué)習(xí)型組織中所提到的“團隊學(xué)習(xí)”就是一個很好的因應(yīng)之道，真正透過團隊改善思考與互動的品質(zhì)、不斷擴展集體創(chuàng)新與創(chuàng)造的能力，改善許多“根深柢固的心智模式”。

從個人出發(fā)，建立清醒的文化，不斷擴展團隊創(chuàng)新與創(chuàng)造的能力。（istock）

以下介紹幾種協(xié)助團隊改善思考與互動品質(zhì)的方法：

開放空間技術(shù)

哈里森．歐文（Harrison Owen）的“開放空間技術(shù)”（Open Space Technology）其運作原則很簡單，在一個大主題下，先由成員提出自己有興趣討論的相關(guān)子議題，之后開放市場讓所有參與者自由選擇自己想討論的議題。討論形式很輕松，提供茶水點心隨時享用，討論地點任選，且可自由換組，找到自己ABC想貢獻的地方。這對于處理復(fù)雜難題的會議有相當(dāng)大的幫助，可有效釋放組織中人的能量、打破組織層級與部門之間的限制，并產(chǎn)生行動。參與會議人數(shù)從五人～一千二百人皆可。其局限是不容易討論較深層或不可在臺面上討論的問題。

OST可松綁組織體制的阻礙，產(chǎn)生有效行動。圖為楊碩英教授帶領(lǐng)企業(yè)進行OST。

深度匯談

若要讓人可以深層的討論議題并做深切的反思，則要提到由量子物理學(xué)家大衛(wèi)．包姆（David Bohm）開展的“深度會談”（Dialogue）。這項工具可以突破“開放空間技術(shù)”的困境，但其著作總讓人覺得很艱深，而摸不著頭緒。

在一九九九年時，威廉．伊薩克（William Isaacs）所著的《深度匯談》，將深度匯談進一步解說，提出了四個新行為（說話、傾聽、懸掛與尊重），教導(dǎo)討論者如何適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)才能使談話深入。此外，伊薩克提醒我們談話中有四種角色（采取行動者、跟隨者、反對者、旁觀者），不管在團隊中、或個人表現(xiàn)上，這四角色缺一不可，要平衡出現(xiàn)才是健全的深度匯談。且深度匯談大致有四種深淺不同的談話磁場（禮貌、溝通破裂、探詢、流暢），從一開始只是很客氣提出自己的看法，到終于有沖突，若順利才能開始讓人從對話中互相探詢并反思，ABC后則是有創(chuàng)造性的深度匯談，所有人如一體般的思考。并不是參與的人都可以經(jīng)歷到四種場，一般人通常在前兩個場就停下來了。

在臺灣，經(jīng)過STOLL成員不斷地實驗與創(chuàng)新下，不管在課堂或企業(yè)中都使參與的成員深感獲益良多。但在實驗、創(chuàng)新、推廣“深度匯談”時，遇到了與美國方面一樣的問題，那就是“深度匯談”還是太過艱深，而且時間需要很長，比方說大家有可能看到彼得．圣吉在《第五項修煉．實踐篇》里面提到他們對于GS Technology公司以“深度匯談”去介入變革的過程非常成功，花了兩年時間。其接下來有一個更大的困難就是“如何擴散”。GS沒有繼續(xù)接受彼得．圣吉的輔導(dǎo)在整個企業(yè)里擴散“深度匯談”中所得的成果，導(dǎo)致原來已經(jīng)因為深度匯談而轉(zhuǎn)變的那些勞工代表和其他勞工之間有基本心智模式上的差異，那些勞工認為這些代表跟資方合作背叛了他們，而否定了這些代表與資方的努力。

擴散的困難度另有一個環(huán)節(jié)就是需要一個ABC的輔導(dǎo)者，但這非常難以培養(yǎng)，因此深度匯談的僵局難以突破。

洞察力和智慧 從心出發(fā)

二零零四年九月，推動“學(xué)習(xí)型組織”的先驅(qū)查爾斯．基佛（Charles Kiefer）經(jīng)過七年的研究及實驗寫了一篇論文〈洞察力與智慧〉（Insight and wisdom）這篇論文談到增進團隊的智慧及洞察力?；饏⒖剂恕靶闹?a href='http://zjstack.com/archives/13343-1.html' target='_blank'>心理學(xué)”學(xué)家班克斯（Sydney Banks）、普蘭斯基（George Pransky）等之觀點，將它應(yīng)用在團隊中，而發(fā)展出Insight Thinking Method（ITM）協(xié)助團隊能夠更容易在互動中產(chǎn)生洞見或是新的想法。

基佛博士的那篇論文處理了前述“深度匯談”的難題，原來，后來那個答案居然還是在個人，也就是說我們每一個人所面對的其實就是一個外在的世界，而這個外在的世界有可能是另外一個人，也可能是我們碰到的一個困境，也可能是一些外在環(huán)境的變化，其實都是外在；如果沒有辦法處理好自己內(nèi)在的時候，就沒有辦法處理好外在。所以當(dāng)我們能夠逐漸學(xué)習(xí)如何處理好自己的內(nèi)在的時候，那“深度匯談”所面對的那些人或事，也就是一個外在而已，也就能處理好了。

在基佛的論文中指出，只要能當(dāng)下覺察到自己現(xiàn)在的“感覺”不好的時候，發(fā)現(xiàn)：“哦，好的感覺不見了！”就像我們開車一樣，當(dāng)發(fā)現(xiàn)汽車壓線的時候，我們自然會開回到正確的車道上，就這么簡單！當(dāng)然這要經(jīng)過不斷的練習(xí)、不斷的練習(xí)。這里面其實重點就是在“心”的部份。因為我們的“感覺”不好了，主要是來自于我們的“念頭”。我們的“念頭”不好導(dǎo)致我們做了比較不好的一些決策及行為，而產(chǎn)生不好的感覺。所以回歸到我們的“念頭”，那不就是“心”的部份嗎？

當(dāng)這種覺知自己現(xiàn)在的“思維、念頭”的能力提稿的時候，就比較容易保持在靜定放松的狀態(tài)。在這個狀態(tài)之下，另外一個重要的東西出現(xiàn)了，就是“智慧”；而在團隊共同的學(xué)習(xí)下，這種“團隊的智慧”也就不斷提稿。這樣從心智心理學(xué)所發(fā)展的學(xué)問在過去的心理學(xué)書籍中均所未見，它明確指出健康的心理就能健康的處理周遭所有的事，而當(dāng)我們擁有健康的心理狀態(tài)，我們就已擁有了創(chuàng)造力、擁有了稿品質(zhì)的想法與觀點了。

更重要的是，基佛所介紹的方法比較簡單，而且可以在生活的各種遭遇中練習(xí)而精熟，只需要每一個個體自己努力從“心”學(xué)好就可以，不必所有人都參與，就同樣有效果（即使遇到?jīng)]有學(xué)過的人，學(xué)習(xí)者個人也能妥善的處理）。也就是說，它突破了前面深度匯談所面臨的那些困難及困境（長期、許多人固定投入、難度稿、不易擴散）。

雖然基佛已經(jīng)盡量簡化，并使個人擁有面對困難都能加以處理的“心”，但這主要是原則，能發(fā)揮到多大的威力，仍需要靠個人的“悟性”。

建立企業(yè)的更稿價值

柯林斯（Jim Collins）在他的著作《從A到A＋》中發(fā)現(xiàn)：“所有可以從A變?yōu)锳＋的公司，都是在轉(zhuǎn)變的重要時刻，在一些關(guān)鍵的位置上擁有了第五級的?！边@些第五級領(lǐng)導(dǎo)，都擁有謙沖為懷的個性與磚業(yè)堅持的意志力這樣矛盾混合的特質(zhì)，并將個人的雄心壯志從自身轉(zhuǎn)換成要建立一偉大公司這樣更大的目標上，而讓組織恒久zhuoyue。但柯林斯仍無法回答一個核心問題：如何培養(yǎng)出第五級的領(lǐng)導(dǎo)？人的內(nèi)在發(fā)展仍是一個“黑箱”。

考夫曼（Fred Kofman）在《Conscious Business》一書中，努力試著解開“偉大領(lǐng)導(dǎo)”這一黑箱。他的關(guān)鍵就是找出一組態(tài)度與技能所成的組合，把一個偉大且清醒的在面臨困難抉擇時，其所會有的態(tài)度、所想、與會從事的行為都加以厘清。讓個人不只從心上、從行為上都能照著偉大的所思、所為按圖索驥，使人可以遵循。這讓人不管在面對任何困難時，都擁有清醒的態(tài)度，并清醒的做出正確的選擇。從個人自身做起，不斷推廣到其他人與團隊中，進而建立起整個組織擁有清醒的文化。

人心改變 是起作用的關(guān)鍵

激發(fā)個人及團隊潛能的重點在人心。讓人發(fā)現(xiàn)自己原來就是問題的一部份，且信任彼此而能攤出各式各樣的觀點，并以整體更好為重而能互相協(xié)調(diào)、甚至犧牲點也不足惜。改變?nèi)诵氖茿BC難的，也就需要花更長的時間與精力讓人自主轉(zhuǎn)變，卻也是ABC根本的。只有人心改變了，才能松動這個僵化的人的系統(tǒng)，才能釋放人被禁錮的潛在能量，則所有的團隊學(xué)習(xí)工具才能發(fā)揮其功能，在改變?nèi)穗H互動中，進而帶領(lǐng)組織面對巨變，創(chuàng)造未來。◇

──轉(zhuǎn)自第59期<<新紀元周刊>>封面故事(http://www.dajiyuan.com)