做為一位元人力資源管理顧問，協(xié)助客戶從經(jīng)營策略規(guī)劃開始，連接到人力資源管理策略，再落實到各個單獨管理范圍日常執(zhí)行。我發(fā)現(xiàn)因為個別企業(yè)的文化、產(chǎn)業(yè)別、發(fā)展狀況、人員素質(zhì)等等因素不同，的確很難用一個標準模式去套用。
文/睿哲管理顧問有限公司 總經(jīng)理 周昌湘
做為一位元
人力資源管理顧問，協(xié)助
客戶從經(jīng)營策略規(guī)劃開始，連接到人力資源管理策略，再落實到各個單獨管理范圍日常
執(zhí)行。我發(fā)現(xiàn)因為個別企業(yè)的文化、產(chǎn)業(yè)別、發(fā)展狀況、人員素質(zhì)等等因素不同，的確很難用一個標準模式去套用。多年經(jīng)驗，其實勉強可以有六、七成是共通性，稿達三成以上ABC要量身訂制。這其中有沒有可以解決的方法呢？多年來的探索，是有些不成熟的想法，提出來就教前輩。
一、企業(yè)希望能透過軟體的方便性，提gaoxiao率：軟體公司在做簡報時，一定會強調(diào)軟體的效率性。當人力成本跟軟體成本比較表展現(xiàn)給老板，如果能證明軟體費用已經(jīng)歸零，將是取得訂單的要素。ABC切入點應該是：企業(yè)業(yè)務成長中，人資人員不足，經(jīng)營者愿意投資。
二、企業(yè)需要解決在人力資源管理上目前面對的問題：
例如：常見情形如下
1、企業(yè)已經(jīng)開枝散葉，分子公司地域分散，業(yè)務產(chǎn)業(yè)不同，管理資訊不能共用，所以人力資源動態(tài)無法及時準確得知，很難查詢、分析。
2、公司組織規(guī)模複雜，時常發(fā)生變動，原有的管理方式無法適應公司規(guī)模快速擴張需求，崗位職責不清晰標準，難以進行調(diào)配。公司的真實人力成本和人員編制難以掌握。
3、
績效考核流程不完整、標準不統(tǒng)一、考核不公平，公司無法有效執(zhí)行年度計畫并瞭解組織績效和經(jīng)理人個人績效的達成狀況。
4、公司擁有大量卻零散未分類的資料與資訊，在企業(yè)重大決策過程中，卻不知如何利用這些重要資料。進行有效的分析，判斷。
三、人力資源軟體實施是漸進推展的工作：就像我們從事顧問工作的標準流程一樣，首先要完成收集基礎性的資料資訊，實現(xiàn)組織、人員管理、薪資資發(fā)放等人力資源基本資訊的整合、共用。接著同步通過匯整基礎資料工作，能初步找到企業(yè)的問題及彼此間關系，做好解決順序排列。此時要教育提醒員工的競爭意識和危機意識，為下一步的管理改革奠定基礎。等經(jīng)營決策者決定排列順序后，在策略目標的基礎上，開始啟動人力資源管理體系和運行機制的流程改造，在轉換對接軟體，順勢導入。
四、彈性人力資源管理軟體設計：如果可以這樣做
1、公司企業(yè)用戶可以自行定義不同組織之間在不同情況下的層級關系。依照組織的性質(zhì)、屬性和工作職責要求、用戶可以定義組織的能力需求和編制情況。
2、根據(jù)組織和職位結構的定義、人員編制，系統(tǒng)可以告知用戶分析ABC新人力資源情況和現(xiàn)在或將來某個時段所需要的人力資源數(shù)量和能力的差距，幫助決策者制定相應的人力資源管理方案。例如：員工招募和甄選ABC的啟動時間及能發(fā)揮能力貢獻的時間點。
3、提供豐富的工具分析并報告。所有各種不同類別的人員都留存記錄在同一資料庫內(nèi)，例如：在職員工、試用期員工、派遣員工、外包員工、離職、退休、求職者等等。這些人員資料能夠依照不同的類型區(qū)分，解決人員調(diào)配的各種情況。
4、靈活自定義各種查詢和報表，所有報表的資料范圍和查詢條件可自由控制。人力資源管理資訊化管理平臺，可授權開放給相應的用戶，可以避免資訊多次輸入和過多的系統(tǒng)介面，管理者可以獲得及時準確統(tǒng)一的資訊。
結論
可能就是資訊部門的人跟人資人員的鴻溝才造成人力資源軟體的實踐受到挫折。希望兩者能多瞭解對方需求、難處，軟體公司應該是「沒有做不到，只有不知道」的磚家，加油！
