沖突無(wú)所不在，但是不是沒(méi)有沖突是好呢？其實(shí)并不見(jiàn)得?；旧蠜_突之所以會(huì)產(chǎn)生是因?yàn)楫?dāng)事雙方有不同的意見(jiàn)時(shí)才會(huì)產(chǎn)生。也就是說(shuō)，沖突表現(xiàn)出一種意見(jiàn)的多元。

沒(méi)有沖突與對(duì)立有兩種情況，一是這個(gè)組織當(dāng)中的人都有極稿的情緒智商或者修養(yǎng)，每個(gè)人都可以平和、理性地表達(dá)自己的意見(jiàn)，但這種例子并不多見(jiàn)；另一種情況則是意見(jiàn)、聲音被掩蓋了，人也變得鄉(xiāng)愿了。這時(shí)候組織就會(huì)變成一種一言堂式的組織，員工將會(huì)變得唯唯諾諾地像個(gè)只會(huì)聽(tīng)令行事的機(jī)械人一樣，失去創(chuàng)造性與積極性。

組織基層的聲音、基層的問(wèn)題沒(méi)有辦法反映到組織上層。鄉(xiāng)愿的情形也會(huì)層出不窮，腐化這個(gè)組織。沖突在某種程度上代表一種多元，代表一種真實(shí)的聲音，從這個(gè)角度而言，沖突有其正面意義。但如果沖突規(guī)模過(guò)大、或過(guò)于激烈也會(huì)對(duì)組織不利，甚至變成社會(huì)問(wèn)題。

例如工會(huì)和資方間的沖突演變成工會(huì)罷工，造成組織癱瘓，甚至是社會(huì)某種機(jī)制的癱瘓。長(zhǎng)期的內(nèi)部沖突則造成部門間或員工間的對(duì)立、打擊員工士氣或造成一種劍拔弩張的緊張氣氛，這些都會(huì)對(duì)組織內(nèi)的溝通、協(xié)調(diào)、合作、運(yùn)作產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。

就沖突本身而言，沖突并不是個(gè)問(wèn)題。如何管理沖突才是一個(gè)問(wèn)題。組織產(chǎn)生沖突的原因之一經(jīng)常是立場(chǎng)的不同。例如：研發(fā)部門關(guān)心的是技術(shù)如何創(chuàng)新突破；行銷部門關(guān)心的是如何開(kāi)拓市場(chǎng)與滿足顧客需求。兩部門所面對(duì)的問(wèn)題不同、目標(biāo)不同，同時(shí)又需要為自己部門爭(zhēng)取利益的時(shí)候，就會(huì)有沖突產(chǎn)生。

這時(shí)候管理者就不能陷入雙方的角度去看事情，而是必須跳到更稿的一個(gè)層次去看問(wèn)題，才有辦法將問(wèn)題厘清。在沖突的場(chǎng)合中，管理者必須要能認(rèn)清雙方的言詞對(duì)談究竟哪些是屬于情緒性的對(duì)立，哪些是建設(shè)性的對(duì)立。

管理者要避免雙方情緒性的對(duì)立，要在具有建設(shè)性的基礎(chǔ)上才能將真正的問(wèn)題反映出來(lái)。同時(shí)管理者也要能夠辨別，雙方究竟是在為自己部門的利益在說(shuō)話，或者是為整體的利益在說(shuō)話。各部門為自己利益說(shuō)話時(shí)，要以整體利益ABC為前提，否則“覆巢之下無(wú)完卵”，ABC后誰(shuí)也得不到好處。

沖突還有一個(gè)界面掌握的問(wèn)題。一般而言大多數(shù)沖突都是先發(fā)生在組織內(nèi)部，如果內(nèi)部沖突沒(méi)有解決，沖突的界面就很容易移轉(zhuǎn)到組織外部。例如：研發(fā)與行銷部門之間的問(wèn)題沒(méi)有解決，造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良或產(chǎn)品延遲上市等問(wèn)題，ABC后變成消費(fèi)者降低對(duì)公司的滿意度，形成組織外部的沖突。

從界面的角度來(lái)看沖突化解，有一個(gè)持續(xù)“向內(nèi)找”的過(guò)程：也就是不斷審視內(nèi)部的管理問(wèn)題與組織問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的沖突然后去解決沖突，讓沖突在組織內(nèi)部得到解決。這樣子可以讓沖突可以得到比較好的掌握與解決，避免沖突擴(kuò)大難以收拾。從這個(gè)角度來(lái)看，這也是組織成長(zhǎng)的一種方向：不斷修正自己，讓自己進(jìn)步、變的更好，而非老是歸咎于環(huán)境。

沖突在組織中所扮演的角色就像一把火，可以讓我們看到真實(shí)的意見(jiàn)與想法，但稍一不慎也可能給組織帶來(lái)破壞與毀滅。這一切端看管理者善用的智慧。@*(http://www.dajiyuan.com)