企業(yè)ABC真正該建立和培養(yǎng)的，就只有自己的企業(yè)文化。技術(shù)可以從公開市場(chǎng)直接購(gòu)買，或是藉由逆向工程仿製。其他企業(yè)主也有辦法游說金主拿出錢來辦事業(yè)，建造與你相同的工廠或買下你的工廠，經(jīng)銷合約可以從你身邊硬搶過去。ABC沒有辦法複製和抄襲的，就是企業(yè)文化（縱使你自己重新創(chuàng)辦事業(yè)，也無法抄襲）。

企業(yè)文化是員工共享的信念、準(zhǔn)則、規(guī)範(fàn)和價(jià)值觀；員工的互動(dòng)模式和期望中的言行（例如，什么樣的言行可以被組織接受，哪些言行會(huì)遭受唾棄或白眼）；員工描述事件和對(duì)話時(shí)所使用的共同語言和共享的意思；公司的創(chuàng)辦和成長(zhǎng)故事；公司可感受卻無法言傳的協(xié)調(diào)和協(xié)作機(jī)制，但ABC是企業(yè)組織之核心要素。

借用企管學(xué)者的語彙來說，企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)、關(guān)鍵策略資源、永續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗窕?，每個(gè)組織互不相同；因?yàn)樗鼤?huì)在生產(chǎn)力、顧客服務(wù)，或改革創(chuàng)新方面產(chǎn)出價(jià)值；因?yàn)樗鼛缀鯚o法解構(gòu)和複製；因?yàn)樗静怀霈F(xiàn)在公開市場(chǎng)，所以沒有人可以出價(jià)收購(gòu)。然而讓文化如此珍貴的相同理由，卻也讓文化極端難以管理。

文化無法隨意創(chuàng)造或經(jīng)由上級(jí)下命令來建立。企業(yè)文化衍生于組織內(nèi)外經(jīng)年累月的溝通，啟始于創(chuàng)辦人投注于組織的一套價(jià)值觀，形塑于組織里各級(jí)之言行和選擇。文化扎根于經(jīng)年累月、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力，ABC無法憑空獲得。

當(dāng)優(yōu)先順序彼此沖突時(shí)、當(dāng)突發(fā)事件威脅到組織的生存時(shí)、當(dāng)眾多行動(dòng)方案被提出來而各方看法互有沖突時(shí)，危機(jī)是文化的試金石。在這種時(shí)刻，文化可以幫助大家合理解釋新現(xiàn)實(shí)、制定決策架構(gòu)、定義行動(dòng)的優(yōu)劣順序。但是文化也可以因?yàn)樵庥鰤毫Χ怏w或被放棄，除非縱使身陷危機(jī)當(dāng)中，還能有意義地強(qiáng)化。事實(shí)上，唯有具備堅(jiān)強(qiáng)道德觀的，才能建立和維繫堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)文化。

過去十年，我們看到了一連串企業(yè)破產(chǎn)倒閉的案例 從安隆公司、世界通訊、AIG、華盛頓互惠銀行到雷曼兄弟，造成了員工、股東和納稅人數(shù)兆美元的損失；幾百萬個(gè)工作機(jī)會(huì)消失、經(jīng)濟(jì)衰退、政府的財(cái)政赤字激增。我們看見堆積如山的理由用以解釋這些悲劇，但不良文化卻是這些組織ABC的共同點(diǎn)：塑造了唯利是圖文化，打著為股東謀取ABC利益的旗號(hào)，卻干一些鋌而走險(xiǎn)的勾當(dāng)，游走于法律邊緣或?qū)⑵髽I(yè)推擠到道德可接受的邊邊角角。

危機(jī)當(dāng)頭時(shí)，的關(guān)鍵角色不在于自己親身去解除危機(jī)，而在于展現(xiàn)出風(fēng)吹草偃的領(lǐng)頭羊角色，清楚地告知員工：面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，公司ABC重視什么樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化。我鼓勵(lì)你今天就出發(fā)，因?yàn)檎l都不知道危機(jī)何時(shí)來襲，而危機(jī)一旦真正來襲，再來構(gòu)思如何改變，一切就為時(shí)已晚。

本文選自美商麥格羅?希爾／《搶救火線上的企業(yè)》／杰弗瑞?萊克、帝摩斯?歐格登著
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