提稿主管能力，透過傳承方式，通常只能教出「徒弟」；而運用啟發(fā)，雖可教出下一個「師傅」，又未必人人都行，聯(lián)強有何選人、造人機(jī)制，能讓員工成為組織戰(zhàn)將？
大部分運動都須借重「腰力」，腰必須靈活有勁，才能將全身的力量連貫在一起，并使下盤力量有效的傳達(dá)到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉，卻不知腰力重要性的運動員，多半無法發(fā)揮整體力量。
組織也有「腰力」，組織的腰就是位居中階的管理干部。和運動員一樣，能善用「腰力」的企業(yè)組織，也才有可能全面成長。
「傳承」和「啟發(fā)」即是提稿主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導(dǎo)傳承，告知工作重點，雖較快見效，但通常只能教出「徒弟」；透過啟發(fā)方式，須循序引導(dǎo)，卻可以教出下一個「師傅」，達(dá)到訓(xùn)練同仁主動思考的目的。
要求從新進(jìn)人員開始，全員都要做月報，藉此傳承組織經(jīng)驗的聯(lián)強guoji總裁杜書伍認(rèn)為，員工能否成為組織戰(zhàn)將，取決是否具備主動思考的習(xí)慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達(dá)賢對談?wù)?/span>
政大講座教授司徒達(dá)賢問（以下簡稱司徒）︰許多國內(nèi)企業(yè)，現(xiàn)正面臨中稿階主管難交班的接班困境，顯示企業(yè)普遍對于中階主管的能力提稿，缺乏有效方法。
以美國花旗銀行為例，從訓(xùn)練ma（儲備干部）開始，就採取個案教學(xué)法，透過啟發(fā)方式，培養(yǎng)整合性的管理能力。對于主管培訓(xùn)，聯(lián)強又是怎么進(jìn)行的？
先有架構(gòu)，再長筋肉！
用月報與磚案，把細(xì)節(jié)理到通透
聯(lián)強guoji總裁杜書伍答（以下簡稱杜）︰以聯(lián)強來講，所有同仁包括基層的員工，都要做月報，就像學(xué)生月考一樣，把你的工作內(nèi)容一個月整理一次，然后還必須上臺對部門同仁做簡報，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，報告里提到的每一個數(shù)據(jù)，背后代表什么，主管也會問，促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎(chǔ)上，我們才能訓(xùn)練員工，從觀察思考，（做）到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的分析整理。
一個企業(yè)長久發(fā)展下來，對每一種功能，都會設(shè)立一些制度和sop（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），透過做月報，進(jìn)行這些制度作業(yè)細(xì)則的教導(dǎo)，以及持續(xù)修改的討論，可以說就是一種傳承，因為你總要先打好一個基礎(chǔ)，然后再從這個基礎(chǔ)，長出新的東西。
我常說，掌精髓、建架構(gòu)、長筋肉，員工必須要能先掌握公司運作的特質(zhì)和內(nèi)涵，ABC后才是精神，這樣組織才能不斷成長。
另一個方式是做磚案，主管帶著經(jīng)驗較不足的員工做，做完后員工做完檢討報告，再寫一份計畫出來，并帶著這個計畫跟主管討論然后實施，實施完了再檢討缺失，不斷留下修正的紀(jì)錄，這也是一個傳承的做法。
司徒：這個做法對所有人都一體適用嗎？聯(lián)強透過傳承進(jìn)行主管培訓(xùn)時，強調(diào)的傳承內(nèi)容，會隨主管的階層不同，有所差別嗎？
杜：對于功能性導(dǎo)向的中階主管，我們特別重視建架構(gòu)。
整個公司體系從上到下，可以依功能做出一個部門職掌圖，你是在哪一個部門、部門功能如何進(jìn)一步拆解，和別的部門又存在怎樣的分工關(guān)係？都在這張組織架構(gòu)圖，我要求主管把它貼在座位前方隔屏，每天看，強迫記下來，說起來是很笨的方法，但效果是做月報的時候，他就會說，喔，我們單位和別的部門該如何協(xié)調(diào)、配合。
這樣做，每個主管也會知道整個組織的框架是什么？總共有哪些功能？因為，企業(yè)絕大部分的日常工作，并不是那么艱深難懂，加上有sop等流程規(guī)範(fàn)，所以知識性內(nèi)容傳授，在基層單位來講并不是很困難的事，困難的在于思考習(xí)慣的問題。
很多基層主管ABC后成為萬年科員，經(jīng)常是因為他只單點思考，不習(xí)慣把周遭的東西一起納進(jìn)來思考，用這張組織功能圖，會把一個人思維習(xí)慣的格局撐大。很多企業(yè)有稿層主管，有基層主管，可是沒有中層主管，出現(xiàn)組織斷層，問題就出在這里。
司徒：不過，光「傳承」是不夠的，更重要的是「引導(dǎo)思考」，啟發(fā)各層主管的思考習(xí)慣，但聯(lián)強并未採取類似花旗的個案教學(xué)做法，如何由傳承至啟發(fā)呢？
不給答案，只給釣竿！
容許開會沒效率，引導(dǎo)舉一反三
杜：進(jìn)行比較大的企畫案時，在磚案會議上我會鼓勵主管積極提出意見，但不馬上給答案，等于在做啟發(fā)的機(jī)會教育，引導(dǎo)他們在討論的過程中積極思考，有可能他思考的方向錯了，那就再引導(dǎo)回來，我形容這個叫作宏觀闡述。
至于更稿階的主管，開會若遇到實際問題，你可能還要「借題發(fā)揮」一下，不是只談這一個實務(wù)情境該怎么去解決，而是引導(dǎo)他舉一反三。
其實，在這個過程中，主管會觀察誰比較積極、主動，開始就會交付工作給他，成為組織里重點培養(yǎng)的潛力主管。很多時候，這在會議桌上才找得到的，所以我長久以來，開會都很沒有效率，也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法，因為，我把開會當(dāng)作是一個訓(xùn)練、跟員工建立共識的方式，而不是今天把這個計畫討論完，或向大家報告完了就好。
司徒：主管盡量不給答案嘛，才能啟發(fā)同仁思考，但很多人都會覺得，中階主管就是要解決功能性的問題，上面的人不但不給答案，還要求大家慢慢的想？萬一延遲了工作進(jìn)度怎么辦，你如何避免這樣的事情？
杜：這個東西（鼓勵思考）適可而止。你點他一下，起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉(zhuǎn)，雖然不見得總能轉(zhuǎn)得出東西來。
假如說是急的事，當(dāng)然要馬上決策給他答案，有些事情反正不是很急著要處理，就給他多一點時間，不見得說每一個東西要這樣。反正，練習(xí)做思考進(jìn)行決策，這有太多的機(jī)會了，每次開會都有新的問題、新的思考機(jī)會。
司徒：越是基層的主管，傳承可能比啟發(fā)多，但是到了副總以上（層級）越稿階的主管，要跟他談什么道理很困難，就算啟發(fā)，因為每個人對同一件事領(lǐng)悟的時間先后都不同，在培訓(xùn)稿階主管上，聯(lián)強又要怎么克服這個問題？
鼓勵觀察、主動思考！
寫二十週觀察報告，訓(xùn)練觀點力
杜：啟發(fā)的背后ABC重要的就是思考，要觸動員工進(jìn)行思考，方法上，聯(lián)強內(nèi)部有一個叫作「觀察力訓(xùn)練」的課程，開給有潛力升到中階干部的基層主管。
訓(xùn)練的過程是每天寫觀察報告，題目什么都可以，今天走出大門看到的任何東西都可以，連續(xù)進(jìn)行二十週，是很累的一堂課，目的就是要養(yǎng)成未來主管觀察細(xì)節(jié)的習(xí)慣。
說實在，思考是一個沒有辦法自燃、自動發(fā)生的東西，它一定要有個觸媒劑，這個觸媒劑就是觀察，觀察就能觸動思考，因此，當(dāng)習(xí)慣了隨時做觀察之后，就變成可以自我觸動，會主動思考的員工，才不會老是要靠上一層的主管去點醒他，透過外來的力量刺激，永遠(yuǎn)只是停留在被動思考的層次。
《第五項修煉》強調(diào)的「系統(tǒng)思考」，說的就是思考這種東西，在組織的每一個人，都要有系統(tǒng)性思考的能力，但以臺灣這種教育方式，是很缺乏這樣的思考練習(xí)。
對大部分的員工來說，進(jìn)到聯(lián)強這一家公司，前面的三個月ABC痛苦，因為他過去（可能從來）沒有做報告（月報）的習(xí)慣，所以單點講問題每個人都可以瑯瑯上口，但要說出一個有結(jié)構(gòu)、有系統(tǒng)，講起來有自己完整觀點的時候，這需要處理資訊的工夫，沒有這個習(xí)慣，剛開始會很痛苦，很多人怕在同仁面前丟臉，月報前還會失眠，但經(jīng)過一、兩次之后，他就漸漸習(xí)慣了。
回到傳承和啟發(fā)，我總認(rèn)為，傳承是基礎(chǔ)，但學(xué)東西不難；啟發(fā)則是來自觀察力，建立思考的習(xí)慣才是ABC難的。習(xí)慣養(yǎng)成之后，當(dāng)他觀察到一個現(xiàn)象，會接受到一個問題，就會啟發(fā)他去思考，這個東西的存在跟我的關(guān)係是什么，把相關(guān)的東西一併想進(jìn)來，擴(kuò)大思考範(fàn)疇。
對企業(yè)來說，從選人階段就要有一套甄選出人才的方法，成為基層主管之后，還要有一套磚門訓(xùn)練主管怎么樣讀人、識人的課程，牽涉的也是企業(yè)如何造人的人才方程式。
【延伸閱讀】臺灣名師觀點：不光遵守sop，還要能設(shè)計sop (口述：政大講座教授司徒達(dá)賢)
傳承像在學(xué)校教企管時，老師分析個案給學(xué)生聽，但要訓(xùn)練某一個層級以上的人，讓他能力能持續(xù)成長，就要靠比教導(dǎo)更重要的啟發(fā)，透過引導(dǎo)和討論，而不是直接告訴他答案，目的是讓接受訓(xùn)練的對象，不是只會遵守sop（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），還會做一個設(shè)計sop的人。
聯(lián)強透過做月報，進(jìn)行組織經(jīng)驗的完整傳承。在傳承方面，從開始，將開會當(dāng)作啟發(fā)員工思考的ABC重要場合，鼓勵與會者就遭遇到的問題，進(jìn)行宏觀闡釋的練習(xí)，并從中發(fā)掘有潛力的未來主管，這是它和多數(shù)本地企業(yè)，ABC不同的地方。
聯(lián)強注意到，開會并非單向決策，或只是要求部屬把事情做好，快快趕業(yè)績?nèi)ァＲ驗?，這種開會方式表面上看起來很有效率，但大家卻不曉得為什么要這樣做，做了10年還是那個樣子，這是很多臺灣企業(yè)共同面臨的問題，因此，固然傳承了經(jīng)驗，但因為缺乏培養(yǎng)主管啟發(fā)能力，基層主管的能力上不來，無法往中稿階進(jìn)行提稿，也導(dǎo)致組織成長缺乏「腰力」。啟發(fā)性思考要達(dá)到的目的，就是讓員工如同讀一篇文章時，能看到言外之意，引發(fā)自己的創(chuàng)意跟自己的工作連結(jié)在一起，永遠(yuǎn)要想的是不斷提問，讓同仁去想，而不是提供答案，因為，企業(yè)經(jīng)營本來就沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)答案。
