在本書中，我們主張所有組織應(yīng)該拋棄堡壘心態(tài)，敞開心胸，向利害關(guān)系人溝通相關(guān)資訊，不論是事業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)或外，都分享出一些資產(chǎn)。
如同第二章所述，維基經(jīng)濟(jì)學(xué)的“分享”原則并非只是游戲場上的規(guī)矩，它關(guān)乎成長、創(chuàng)新與獲利。
當(dāng)然，企業(yè)需要保護(hù)重要的智慧財(cái)產(chǎn)，但若是把所有的智慧財(cái)產(chǎn)都隱藏起來，就無法有效地推動(dòng)協(xié)作。
因此，若想在組織中推動(dòng)維基經(jīng)濟(jì)學(xué)，必須選擇性地把一些智慧財(cái)產(chǎn)及其他資產(chǎn)放到共享空間，讓更多的貢獻(xiàn)者能有更充足的資訊自由地互動(dòng)，尋找可以進(jìn)行協(xié)作的新計(jì)劃與機(jī)會(huì)。
這聽起來好像會(huì)對公司的事業(yè)構(gòu)成威脅，但其實(shí)是讓組織發(fā)掘新創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。
聰明的廠商以許多方式善用分享的好處，例如策略性地轉(zhuǎn)變所屬產(chǎn)業(yè)的競爭軌跡、加快問市速度、降低研發(fā)成本、產(chǎn)生有價(jià)值的后續(xù)發(fā)明、提稿互補(bǔ)性產(chǎn)品與服務(wù)的需求，以及和協(xié)作社群發(fā)展關(guān)系資本。
例如，耐吉和百思買決定把自家的環(huán)保技術(shù)放到“GreenXchange”平臺分享給大家，期望也能在這個(gè)平臺上享用到其他公司貢獻(xiàn)的技術(shù)或智慧財(cái)產(chǎn)。
使用共享來促進(jìn)財(cái)富創(chuàng)造與社會(huì)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并非只存在于商業(yè)和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。一些優(yōu)異的大學(xué)（例如麻省理工學(xué)院）正在建立全球稿等教育網(wǎng)路的ABC批基礎(chǔ)架構(gòu)，包括授課講義、課程計(jì)劃、杰出思想家的演講影片等。
有人把麻省理工學(xué)院的這些作為視為一種知識慈善事業(yè)的姿態(tài)，但我們認(rèn)為這是更宏大的機(jī)會(huì)：邁向協(xié)作型教學(xué)新模式，以ABC的教育內(nèi)容和網(wǎng)路提供的社群來豐富學(xué)習(xí)體驗(yàn)。
當(dāng)然，就算是大學(xué)，也不應(yīng)該把所有東西拿出來分享。因此，我們主張一種資產(chǎn)組合方法：組織應(yīng)該持有一部分開放分享的智慧財(cái)產(chǎn)，以及一部分封閉保護(hù)的智慧財(cái)產(chǎn)。
檢視組織的所有資產(chǎn)，思考其中是否有一些若提供給外界再利用或修改，將會(huì)變得更有價(jià)值。在檢視智慧財(cái)產(chǎn)時(shí)，考慮以下原則。
首先，試著搭公共財(cái)?shù)谋丬嚒＠?，是否有開放源碼社群正在對一些產(chǎn)品下工夫，可能因此使得你的顧問服務(wù)需求增加，或是降低事業(yè)營運(yùn)成本？
或者，若你有一項(xiàng)他人可能覺得有利用價(jià)值的資產(chǎn)，想想看，若你把這項(xiàng)資產(chǎn)開放分享，是否能幫助組織開辟新機(jī)會(huì)或新的營收來源？
向英國的《衛(wèi)報(bào)》學(xué)習(xí)，該報(bào)把其數(shù)量龐大的數(shù)位文章、圖片、影片和資料集開放分享，以鼓勵(lì)第三方創(chuàng)新。
重點(diǎn)是：若要促使社群參與，并且（或者）擴(kuò)大人才庫，以幫助解決某個(gè)問題，ABC之道是開放分享一些智慧財(cái)產(chǎn)。
不過，ABC的長期機(jī)會(huì)應(yīng)該是使用共享來驅(qū)動(dòng)永續(xù)。
以建立綠色能源經(jīng)濟(jì)和應(yīng)付氣候變遷的挑戰(zhàn)為例，在考量到開放源碼方法能夠加速解決方案的發(fā)展與采用之下，比起擁有創(chuàng)新技術(shù)的獨(dú)占權(quán)，結(jié)合各方能力、降低環(huán)保技術(shù)研發(fā)成本的益處是否更大？
舉例而言，若美國或歐盟熟稔某項(xiàng)碳封存技術(shù)（例如，安全地把二氧化碳射入地底或海底），把這項(xiàng)技術(shù)的藍(lán)本提供給中國，不就可以改變一切了嗎？但是，要實(shí)現(xiàn)這類改變，必須以新思維來看待智慧財(cái)產(chǎn)。
ABC后，組織不僅必須有創(chuàng)意地思考能夠分享哪些部分，也要有創(chuàng)意地思考如何分享。別忘了，在開放和封閉之間，存在各種選擇。
不論采取怎樣的安排，協(xié)力創(chuàng)新的未來將是個(gè)混合模式，參與者既分享，也分配到自己份額的利益。分享模式也有其困難與挑戰(zhàn)。
分享意味較少的控管，采行分享模式者必須學(xué)習(xí)并遵守科學(xué)與創(chuàng)意社群的規(guī)則。為實(shí)行分享模式，組織必須投資于實(shí)行與促進(jìn)協(xié)作的基礎(chǔ)設(shè)施，并且周詳考慮在社群中如何及何時(shí)分配報(bào)酬及獲利。
你必須在適當(dāng)?shù)木W(wǎng)路上公開智慧財(cái)產(chǎn)，并且和參與者就這些智慧財(cái)產(chǎn)進(jìn)行互動(dòng)，讓它滋生出新的知識與發(fā)明。你必須和社群保持密切互動(dòng)，以便在新的貢獻(xiàn)者加入時(shí)，能夠有效利用。
你也必須撥出一些資源于過濾和匯總社群的貢獻(xiàn)，這可能得費(fèi)不少工夫。不過，相較于傳統(tǒng)的封閉方法，這類協(xié)作通常能夠以較少時(shí)間和較低成本，產(chǎn)生出更可靠、更貼近人性的產(chǎn)品。
法則三：松手
可想而知，企圖改變組織的企業(yè)及社會(huì)對于變革會(huì)有許多疑慮，ABC的疑慮之一是擔(dān)心失控：我不能開放它，風(fēng)險(xiǎn)太大了；我的律師鐵定會(huì)抓狂；有太多的阻礙；我不能授權(quán)其他人做決策，萬一他們出了差錯(cuò)，我得扛下一切責(zé)任。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌拈_放模式，涉及相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，可能產(chǎn)生非預(yù)期的后果。此外，組織可能害怕一旦開放分享智慧財(cái)產(chǎn)，將變得脆弱，暴露未來產(chǎn)品的計(jì)劃，或是ABC終被競爭擊倒。
或者，也可能是心理層面的障礙，像是組織或個(gè)人擔(dān)心失去掌控力的深層畏懼。但是，現(xiàn)今時(shí)代存在的矛盾事實(shí)是：想要強(qiáng)壯、有所掌控，以及確保組織或社會(huì)的安全，就必須松手。
所謂的松手，有很多種形式?？赡芤庵纲x予員工更多自由與彈性，讓他們能夠和同儕共同創(chuàng)新與創(chuàng)造。
可能意指從供應(yīng)商及伙伴身上汲取點(diǎn)子，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制造方面更密切地通力合作。
可能意指與公眾分享資產(chǎn)，以延伸觸角，或是吸引更大的貢獻(xiàn)者網(wǎng)絡(luò)。可能意指讓忠誠且投入的粉絲社群自己推動(dòng)行銷活動(dòng)，以幫助你的品牌成長。
或者，在政府部門，松手可能意指停止獨(dú)占模式的政策制定，讓民眾在政策制定過程中扮演有意義的角色。
不論哪一種形式的松手，都涉及風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)思與計(jì)劃不周的策略，可能會(huì)讓你出丑。但是，若做得正確，松手將使你變得更強(qiáng)壯、更堅(jiān)實(shí)，為適應(yīng)于愈趨復(fù)雜的環(huán)境做更好的準(zhǔn)備。
當(dāng)然，松手不是說做就能做到的事。IBM在加入Linux 社群時(shí)發(fā)現(xiàn)，大型組織很難輕易地舍棄掌控，IBM的開放系統(tǒng)發(fā)展副總丹．弗萊伊（Dan Frye）說，松手是ABC難學(xué)的功課之一。
在Linux基金會(huì)舉辦的協(xié)作稿峰會(huì)（Collaboration Summit）中致詞時(shí)指出：“我們無法掌控個(gè)人或社群，若你試圖這么做，將會(huì)使情況更糟。
你需要的是影響力，這得回到ABC重要的一課，就是把掌控權(quán)還給社群，并發(fā)展與社群互動(dòng)的磚長。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，若你的軟體開發(fā)者和社群共事，假以時(shí)日，他們將發(fā)展出影響力，這種影響力將幫你完成任務(wù)?！?p>以影響流程取代掌控流程，這對習(xí)于規(guī)劃并且謹(jǐn)慎執(zhí)行每個(gè)層面的企業(yè)而言，是心態(tài)上的一大改變。
開放源碼社群的運(yùn)作方式是即時(shí)、透明地來回溝通和快速地產(chǎn)品重建，使用即時(shí)通、電子郵件、即時(shí)協(xié)作品軟體等工具進(jìn)行交談。反觀公司內(nèi)部的溝通很注意內(nèi)部敏感性，經(jīng)常緩慢且斟酌再三。
參與協(xié)作社群意味讓出一些掌控權(quán)，共同承擔(dān)責(zé)任，擁抱透明，管理沖突，并且接受一個(gè)事實(shí)：成功的計(jì)劃將自行其道。
無疑地，對已經(jīng)習(xí)慣于指揮與控管制度的組織而言，這趟旅程恐怕很不輕松，組織得學(xué)習(xí)一套側(cè)重建立信任、實(shí)踐承諾，敏捷改變與同儕共同決策的新技巧。@(待續(xù))
摘編自 《打造維基型組織：集體協(xié)作的威力》天下雜志 提供
