一個禮拜后，問題出現(xiàn)了。有成員反映“新來的男孩”學(xué)得太慢，沒辦法進入狀況，老是打斷他們的工作，找他們幫忙。而且他的衣著太隨便，不符合公司規(guī)定，接電話時也很沒禮貌。阿雅找詹姆斯單獨談了一下，明白指出他哪里做錯了。

又過了一個禮拜，詹姆斯告訴阿雅，他不干了。他很篤定地告訴阿雅，這是一份很爛的工作，沒有人愿意和他說話或伸出援手，他實在太笨了，才會答應(yīng)接下這份工作。阿雅準(zhǔn)了他的辭職。在看過塔克曼的模式之后，你會有什么不一樣的處置方式？

你對公司的新人報到手續(xù)滿意嗎？這個個案透露出來的訊息告訴我們：阿雅一開始就應(yīng)該說清楚，詹姆斯應(yīng)該怎么做，才能勝任這份工作，以及公司對他的要求是什么（接電話時的措辭、衣著打扮）。

換言之，她在成軍期的處理太草率。接線生團隊里的其他成員無法接納詹姆斯。他們可能很討厭他的加入，抑或只是不習(xí)慣多了一個陌生人。

阿雅本來可以預(yù)防這種事的發(fā)生，只要她多花點時間向眾人介紹詹姆斯，或者請他們來為詹姆斯做基礎(chǔ)訓(xùn)練。類似這樣的措施，不僅可以幫忙度過成軍期，也能多少降低風(fēng)暴期可能產(chǎn)生的排斥和憎恨心理。

詹姆斯的辭職是一種情緒上的反應(yīng)，部分原因來自于他所受到的對待，再加上被眾人孤立，沒有人肯伸出援手，以及強烈的無力感。這些情緒如果未能妥善處理，就會在風(fēng)暴期一一浮現(xiàn)。

阿雅本來可以趁成軍期多多關(guān)心他，以降低這類負(fù)面效應(yīng)；就算現(xiàn)在補救，也不算太晚。阿雅準(zhǔn)了詹姆斯的辭職，只代表她承認(rèn)失敗。其實她可以用同理心接受各項指責(zé)，再設(shè)法和團隊共同合作，幫助他們接納詹姆斯，成為他們其中的一員。

至于公司的新人報到手續(xù)，充其量也只是徒具形式。如果能從比較人性面的角度考量，效果或許更好。

有效團隊和無能團隊

我們已經(jīng)說過，有效團隊：

●很清楚自己的目標(biāo)，而且全力以赴。

●互相尊重和支援。

●在能力上可以截長補短。

●可以合作共事。

從塔克曼團隊建立模式里的表現(xiàn)期來看，或許我們可以為有效團隊再添幾個特色：

●會自我監(jiān)督績效成果。

●不斷強調(diào)各項任務(wù)目標(biāo)。

●能自行解決問題。

道格拉斯?麥葛雷格延伸了這些特色，并拿來和無能團隊做比較（請參考表8.1）。


貝爾賓的團隊角色論

我們已經(jīng)說過，有效團隊是由一群在能力上可以截長補短的人所組成。ABC明顯的例子莫過于磚業(yè)上的截長補短。拿鋪路工程來說，即使有人懂得怎么鋪設(shè)柏油碎石，若沒有人會開壓路機，也是沒輒。

劍橋的心理學(xué)家馬里帝茲?貝爾賓（Meredith Belbin）將這種能力互補的概念，擴大為有效團隊的運作條件。

貝爾賓找出九種團隊角色，每種角色都代表一種功能，每個功能對團隊效能來說都很重要。不是所有團隊都有九名成員，如果團隊規(guī)模比較小，成員就得扮演多種角色，才能使團隊發(fā)揮作用。表8.2列出了貝爾賓的九種團隊角色，并說明每種角色的磚長和可能缺點。

個案研究

十八個月來，杜卡迪汽車集團的磚案技術(shù)小組一直在努力開發(fā)一種柴油引擎，這種引擎的性能猶勝同級汽油引擎，能降低環(huán)境污染，又不失去柴油引擎的省油效果。

目前為止，他們已經(jīng)做出六種設(shè)計，其中三種可以使用汽油或液化瓦斯，兩種不太可能付諸生產(chǎn)。ABC后一種雖然大有可為，但團隊實在太忙，抽不出時間做進一步的研發(fā)。這個團隊少了哪些角色？

這個團隊似乎有很多勇于創(chuàng)新的人（這可以解釋為什么會有這么多跳脫傳統(tǒng)的點子），但他們似乎少了一位協(xié)調(diào)者來提醒他們，汽油或液化瓦斯的引擎根本不勞他們費心。

如果能有塑造者的角色，或許能避免或克服一些生產(chǎn)問題，再由磚家提供協(xié)助。收尾者可以幫忙將那款大有可為的引擎設(shè)計，轉(zhuǎn)化為實際模型。@(待續(xù))

摘編自 《管理在管什么：管人．管作業(yè)．管資訊．管資源（新版）》 臉譜出版社 提供

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