學習需要樂觀，以及接受挑戰(zhàn)的精神?！柏S田模式”文件寫道：“我們以具創(chuàng)造力的精神，以及了解我們自己夢想的勇氣來接受挑戰(zhàn)，而且不會失去驅(qū)力或能量。我們充滿活力地進行我們的工作，帶著樂觀的態(tài)度，并堅信我們的貢獻所帶來的價值。”豐田也以同樣的方式來挑戰(zhàn)它的供應鏈伙伴，并期望受到他們的挑戰(zhàn)。

豐田創(chuàng)造了一種制度，讓思考遍及整個組織。此外，它以的角色，將這些觀念散布到整個供應鏈。它的學習方法與學習理論不謀而合，這套學習理論已在本書介紹過，摘要如
下：

■ 建立覺察度：除非問題被看見，否則無法被解決。要想提稿覺察度，系統(tǒng)必須要讓每個人可以直接接觸到構(gòu)想、問題、偏差，以及潛在的問題，而且沒有耽擱。

■ 打造能力：除非有能力解決周邊系統(tǒng)范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題，否則無法對解決問題做出貢獻，或是確認磚業(yè)協(xié)助的需求。

■ 制定行動規(guī)則：必須在一定的限制之內(nèi)采取行動，并且符合特定的標準。這么做有助于確認行為與結(jié)果之間的關(guān)系、有系統(tǒng)地編纂知識以供未來使用，以及使用相同的語言、格式及相似的內(nèi)容來進行溝通。

■ 建立系統(tǒng)層級的覺察度：隨著解決問題的經(jīng)驗愈來愈多，愈需要對其他可能受到影響或可能影響到個人表現(xiàn)的領(lǐng)域建立覺察度。

■ 建立教導能力：隨著系統(tǒng)層級的覺察度、累積的經(jīng)驗愈來愈多，有必要建立教導其他人這些方法的能力。

豐田的學習做法具實用性，不只是建立規(guī)則，還要將思考化為行動。豐田的經(jīng)理人被教導，除非人們被告知解決問題的方法，否則問題本身會令人沮喪。問題必須被定義清楚，在既定的時間與資源下，目標必須可以測量，問題要能被解決。

同樣的，應該要以系統(tǒng)化的方式來完成學習。豐田模式強調(diào)，讓學習確實可行的實用性。唯有透過實驗，并以合乎科學的方式來理解整個動態(tài)系統(tǒng)，才可以熟悉整條供應鏈。

除了透過實驗來學習外，豐田還會使用二手來源，以及任何它可以接觸到的東西，進行感同身受的學習?！柏S田模式”文件寫道，“我們在公司內(nèi)部及更大的商業(yè)社群里尋求zhuoyue的構(gòu)想，不管它們的創(chuàng)始源頭為何，我們都會對它們進行的研究。

我們將豐田的成就與其他的ABC企業(yè)做對照，進行標竿學習?！边€有：“我們不斷尋求突破，拒絕受到慣例或禁忌的限制。”

豐田了解，精通長程的思考相當重要。一個人要如何完成長程的目標？只要擁有上述提到的學習與問題解決能力，很容易就可以獲得小小的成功；不過，要測量長程的成功與失敗卻非常困難。

即便整體的方向是確定的，但除非可以長期運用這些觀念，否則還是會離目標很遠且牛頭不對馬嘴。這會讓重心放在建立價值上頭，且將注意力從行動轉(zhuǎn)移到規(guī)劃上。

一旦找出“長期的”問題，就應該運用上面提到的所有步驟，確保員工仍有瞄準目標且有動機。因此，將終點目標區(qū)分成幾個標的很重要。讓目標明確；讓人們有能力；讓行動系統(tǒng)化；每一個步驟都要做系統(tǒng)性的思考；將學習傳承下去；確定每個標的都可以在既定時間內(nèi)以可得的資源來達成。

舉例來說，提稿生產(chǎn)力是個長期的目標，光是敦促員工要更有生產(chǎn)力不僅不會有效果，還會造成挫折。要求經(jīng)理人降低成本或提稿生產(chǎn)力又太過籠統(tǒng)。豐田的方法是強調(diào)目標要盡可能明確。如果經(jīng)理或作業(yè)員無法控制成本，就不會有努力的動機。

因此，目標必須要有意義且有重點。提到生產(chǎn)力，豐田有許多長期目標。例如，豐田設計每輛車的工時測量標準，于是一項可行的目標可能是：讓每輛車的運轉(zhuǎn)效率提稿5% 。

內(nèi)部競爭也可以設定標準，并且將可達成的改善之處拿來做比較。將勞動力區(qū)分成幾個不同的類型，可讓目標更為ABC，例如實際生產(chǎn)車子的勞工、勞動小組（管理人）、維修人員、會計人員及采購人員等等。對不同類型的勞工要設定不同的目標。

供應鏈調(diào)節(jié)與精實之路

回到二十年前，由渥馬克、瓊斯（Jones ）及羅斯（Roos ）等人合著的暢銷書《改變世界的機器：精實生產(chǎn)的故事》（The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production ）中，有三個章節(jié)探討供應鏈調(diào)節(jié)、處理顧客關(guān)系和管理精實企業(yè)等主題。

這三章的主要觀念都已化為豐田供應鏈的實際做法。針對這三個主題再扼要重述精實與大量生產(chǎn)之間的主要差異，是很有價值的一件事。“不要傻到以為西方的供
應商已經(jīng)在朝精實供應前進，他們還沒有..。的確，沒有擺脫以權(quán)力為基礎的談判關(guān)系，從而做出根本的轉(zhuǎn)變，幾乎不可能邁向精實供應之路?！?p>作者幾乎是以宿命論的語氣為供應鏈調(diào)節(jié)這一章做總結(jié)：
“西方的后大量生產(chǎn)（post-mass-production ）供應系統(tǒng)要如何向真正的精實供應邁進？我們猜想主要的方式可能是由日本制造商在西方建立起精實供應的體系。”

在顧客關(guān)系這一章里，他們寫道，即便是在配銷上，調(diào)節(jié)也是不可或缺的要素。因此，放棄過度奢華而達成的精實生產(chǎn)可強制地進行謹慎規(guī)劃，調(diào)節(jié)每一項做法。現(xiàn)今的顧客關(guān)系管理似乎反映了這些重點。

渥馬克、瓊斯與羅斯ABC后寫到跨國企業(yè)的崛起。他們提到豐田落在本田及福特之后。但今天，豐田的跨國地位已可以與這些企業(yè)匹敵。就我們看來，精實生產(chǎn)體系的原則似乎是豐田及其他采行精實生產(chǎn)體系的企業(yè)的主要成功基礎。

不過，人員是獲得這些成就的核心。以下摘錄精實企業(yè)學院（Lean Enterprise Institute, LEI ）董事長渥馬克發(fā)給所有訂戶的電子郵件，可以支持這些觀點。

許多企業(yè)都引進了精實工具，從價值流規(guī)劃（value stream mapping ）開始，然后是參加研討會，進行精實實驗。我們不是說這些規(guī)則沒有意義，或說要是執(zhí)行得不夠完美，
結(jié)果會是場災難。

以精實企業(yè)學院（www.lean.org ）為例，它已經(jīng)提倡精實思考超過十年，我們的“落實精實五步驟”如下：“確認價值、規(guī)劃價值流、讓其他步驟順利流動、讓顧客拉動需求，然后是不間斷地追求完美。”多數(shù)組織都采行了當中幾個（或多數(shù)的）步驟。

例如，根據(jù)《產(chǎn)業(yè)周刊》與制造績效學院合作的2007 年制造商普查（Industry Week/Manufacturing Performance Institute 2007 Census of Manufacturers ）結(jié)果顯示，17.8% 的受訪者表示，持續(xù)改善方案可以明顯提稿生產(chǎn)力，67.2% 的受訪者則提到了其他的增強效果。 約翰．克爾（John Kerr ）在“精實”一文中總結(jié)道：“雖然落實精實體系相當困難，但企業(yè)已開始將它視為一項流程改善工具，不只是改善制造流程，同時還能改善從運輸管理到會計的流程。

精實理念的迷人之處在于，它讓每個人都能把重心放在重要的事情上面，而這正是顧客需要的。這表示其他的事情都被認為是不重要的，因此可以省下這些成本，無論是緩沖庫存或是需要好幾層人工簽署的商業(yè)流程。”

雖然好處極大，但他也提出告誡，有些磚家認為，PDCA 循環(huán)（規(guī)劃－執(zhí)行－確認－行動）是ABC難遵行的，因為它有人力密集的特性。他還建議，每位經(jīng)理人都可以采行精實生產(chǎn)的做法。

反思重點

萊克在他的《豐田模式》一書結(jié)尾中提出，經(jīng)理人在決定是否將豐田模式的流程管理概念視為一套工具，或是采用豐田模式，將組織轉(zhuǎn)變成一個學習性企業(yè)時的關(guān)鍵考量，在于經(jīng)理人要的是短期的成功，或是長期建立一個ABC的學習性組織。

在這場辯論中，豐田模式低調(diào)的起步似乎都為人遺忘。大野耐一剛開始是從改變工場（shop floor ）做起，然后才推及到組織的其他部門及組織外部。舉例來說，萊克寫道，在一開始，豐田并沒有談判力可以說服供應商照它的方法做事。

豐田能提供的就是“長期一起成長及互惠”的機會。即便是豐田變強大了，它依然沒有忘記初衷。它會謹慎查看新進供應鏈伙伴，在供應商、經(jīng)銷商、設計師或外包商加入豐田家族前，必須先將價值與承諾結(jié)合起來。

盡管謹慎，但還是要努力獲得成長。盡管重視細節(jié)，但豐田供應鏈就像是一個擁有共同目的的單一實體一樣。盡管著眼的是長期，它還是持續(xù)培植優(yōu)異的供應鏈伙伴。

豐田的持續(xù)學習、成長與調(diào)適，一再讓旁觀者大為折服。豐田模式描述的，只是豐田為了打造一個ABC組織所付出的努力的一小部分。而我們描述的又是一個更小的旁支了。盡管做得不夠完整，但我們已很努力運用我們藉由遵循豐田模式所學到的知
識了。@(本文結(jié)束)

摘編自 《豐田供應鏈管理－創(chuàng)新與實踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)