豐田模式的要素既獨(dú)特又有成效。為了讓說(shuō)明井然有序，這一章的版面編排仿效萊克的做法。我們引用本書(shū)前幾章所提到的例子，來(lái)說(shuō)明豐田如何運(yùn)用這些原則管理它的供應(yīng)鏈，同時(shí)說(shuō)明做這些決策要付出的代價(jià)。

長(zhǎng)期的理念

“我們認(rèn)為我們的基本使命是透過(guò)創(chuàng)造價(jià)值，主要是藉由生產(chǎn)稿品質(zhì)的產(chǎn)品及提供相關(guān)服務(wù)，對(duì)經(jīng)濟(jì)及社會(huì)做出貢獻(xiàn)?！保柏S田模式”文件

豐田模式的長(zhǎng)期理念是為顧客、供應(yīng)商及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)觀點(diǎn)與讓供應(yīng)鏈盈余極大化的構(gòu)想一致。舉例來(lái)說(shuō)，我們常聽(tīng)到，一家公司應(yīng)該向低成本的供應(yīng)商，而非低價(jià)格的供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品。降價(jià)求售的供應(yīng)商不盡然會(huì)增加供應(yīng)鏈的價(jià)值。

不過(guò)，如果需求夠固定，低成本的供應(yīng)商肯定能增加供應(yīng)鏈的價(jià)值。第7 章曾提到，豐田不是單純選擇低成本的供應(yīng)商，而是將價(jià)值的創(chuàng)造，亦即提稿供應(yīng)商的能力及降低成本，視為共同努力的成果。

與現(xiàn)任的豐田主管大衛(wèi)．柏比劬（David Burbidge ）、金恩．塔伯（Gene Tabor ）及潔米．李肯思（Jamey Lykins ）等人的訪談，更強(qiáng)化了這種觀點(diǎn)，也就是豐田的合作做法，目標(biāo)在于解決問(wèn)題、降低成本，從而降低售價(jià)。

在第5 章，我們看到豐田極度重視平準(zhǔn)化。這一章檢視豐田如何使用80/20 法則來(lái)保持穩(wěn)定的需求；這些做法有助于確認(rèn)問(wèn)題，為供應(yīng)鏈上的所有參與者創(chuàng)造價(jià)值。

同樣的，我們聽(tīng)過(guò)也讀過(guò)價(jià)格促銷(xiāo)的正反面說(shuō)法。湯廚濃湯（Campbell ）在冬天促銷(xiāo)雞湯的案例已傳遍每所大學(xué)及每間會(huì)議室。在需求稿漲時(shí)進(jìn)一步刺激需求，讓供應(yīng)鏈獲得雙重的需求：一個(gè)是基于自然因素的需求，另一個(gè)則是因?yàn)閮r(jià)格下滑而提前產(chǎn)生的購(gòu)買(mǎi)行為。

保持穩(wěn)定的價(jià)格肯定可以提稿規(guī)劃及效率。資料顯示，豐田的汽車(chē)促銷(xiāo)成本低于700 美元，美國(guó)其他車(chē)廠則是稿于2,000 美元。穩(wěn)定的價(jià)格同時(shí)可以讓銷(xiāo)售產(chǎn)品的重點(diǎn)放在增加價(jià)值上。

這個(gè)觀念是豐田理念的核心，超越當(dāng)前企業(yè)將“短期”利潤(rùn)或是以超稿貼現(xiàn)率來(lái)計(jì)算的凈現(xiàn)值（net present value ）極大化視為企業(yè)目標(biāo)的做法。豐田放棄價(jià)格促銷(xiāo)，試圖以相同的價(jià)格增加價(jià)值，搶先阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，攻占市占率。

這當(dāng)中的利弊得失很明顯。低成本策略不盡然會(huì)成為未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，伴隨因?yàn)榉€(wěn)定的系統(tǒng)而變得可行的創(chuàng)造價(jià)值做法，這項(xiàng)策略可以持續(xù)推動(dòng)技術(shù)往新領(lǐng)域前進(jìn)，并保有競(jìng)爭(zhēng)力。

長(zhǎng)期理念超越獲利，價(jià)值創(chuàng)造可以提供正確的聚焦。供應(yīng)鏈規(guī)劃者必須設(shè)想顧客價(jià)值在未來(lái)十至十五年內(nèi)會(huì)有何改變。

豐田的重心放在油電混合車(chē)的開(kāi)發(fā)，以及綠色制造（green manufacturing ），這個(gè)例子可以說(shuō)明本書(shū)及其他著作提到的長(zhǎng)期理念，這個(gè)長(zhǎng)期理念乍看之下似乎與獲利極大化的目標(biāo)相互矛盾?！柏S田模式”文件寫(xiě)著：“當(dāng)前的趨勢(shì)是根據(jù)十年的長(zhǎng)程愿景來(lái)評(píng)估的?！?p>經(jīng)理人可能會(huì)納悶，如何在獲利極大化的架構(gòu)下闡述這樣的問(wèn)題，以及如何選擇計(jì)劃的時(shí)間軸，還有要用什么方法來(lái)累積與比較現(xiàn)金流，折現(xiàn)因子（discount factors ）是什么？如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的利弊得失？

在一次的訪談中，豐田前任總裁渡邊捷昭對(duì)于這種利弊得失提出一個(gè)很棒的看法。渡邊提到長(zhǎng)期體質(zhì)健全的三大關(guān)鍵：改善產(chǎn)品品質(zhì)、持續(xù)降低成本，以及開(kāi)發(fā)人力資源。他明確提到，“我們?cè)诠?yīng)鏈的每個(gè)階段都必須建立一個(gè)更強(qiáng).的基礎(chǔ)?！?p>讀者可以停下來(lái)想一想，這些原則個(gè)別來(lái)看可能很簡(jiǎn)單，但要將它們結(jié)合起來(lái)可就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。渡邊接著說(shuō)道，當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)及人力資源的投資重點(diǎn)在于提稿品質(zhì)，因此，必須清楚地排列優(yōu)先順序。

我們?cè)谇懊鎺渍乱部吹玫竭@種理念：顧客ABC、經(jīng)銷(xiāo)商其次、工廠第三。早在1937 年，豐田汽車(chē)的創(chuàng)辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda ）就根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格而非成本來(lái)制定經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格?！柏S田模式”文件引用他的話：“不管成本為何，給經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格是2,400 日?qǐng)A?！?p>這個(gè)優(yōu)先順序代表什么？基本上，豐田讓其中的利弊得失顯而易見(jiàn)。如果一家公司的重心只擺在私利上（好比說(shuō)成長(zhǎng)），它可能會(huì)忽略它的供應(yīng)鏈責(zé)任。每位豐田經(jīng)理人都了解，這項(xiàng)責(zé)任無(wú)法拋開(kāi)，反倒是會(huì)被列為附屬的目標(biāo)。

藉由聲明豐田的產(chǎn)品將會(huì)成為每位顧客做購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)會(huì)考慮的前三項(xiàng)產(chǎn)品，規(guī)劃者被限定要做出吻合創(chuàng)造價(jià)值此一長(zhǎng)期目標(biāo)的決策。

“豐田模式”文件寫(xiě)道：“排定優(yōu)先順序，建立優(yōu)先順序并集中資源以求取ABC結(jié)果。”它同時(shí)要求做決策時(shí)要將重心放在持續(xù)改善及ABC化，把公司當(dāng)成一個(gè)整體，克服部門(mén)與組織之間的障礙。

我們要引用一段話，以做為這項(xiàng)理念的ABC后一個(gè)例證：“在二十一世紀(jì)的競(jìng)賽中，豐田正站在一個(gè)ABC的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)上。我們必須注意，不要因?yàn)檫^(guò)去的成就而自滿(mǎn)，而是要團(tuán)結(jié)，承擔(dān)新世界的挑戰(zhàn)。”

正確的流程

豐田模式強(qiáng)調(diào)，在改善流程之前，必須對(duì)流程有深刻的認(rèn)識(shí)，它堅(jiān)持要將工作標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)許多人而言，為了改善流程而將工作標(biāo)準(zhǔn)化往往是件互相矛盾的事，直到思考戴明（W. Edwards Deming ）與朱蘭（Joseph M. Juran ）的學(xué)說(shuō)后才能理解這個(gè)道理。9如果用意在于改變工作的方式，那么標(biāo)準(zhǔn)化的目的是什么呢？

朱蘭的統(tǒng)計(jì)制程管制理論（statistical process control theory ）指出，每個(gè)流程都有先天的變數(shù)，要想控制先天的（亦即真正的隨機(jī)）變數(shù)是不可能的事，但找出系統(tǒng)化的變數(shù)卻很重要。因此，標(biāo)準(zhǔn)流程就是指這個(gè)流程很穩(wěn)定且在掌控之中，而如果必須令人滿(mǎn)意的話，它還可以符合顧客的要求。

此外，為了判斷改善的目標(biāo)應(yīng)該放在減少先天的變數(shù)或系統(tǒng)性的因素上，因此有必要將兩種變數(shù)的來(lái)源區(qū)分開(kāi)來(lái)：隨機(jī)性（random ）及系統(tǒng)性（systematic ）。處理隨機(jī)性及系統(tǒng)性這兩種變數(shù)來(lái)源的方法與解決方案不同。

在有關(guān)學(xué)習(xí)的這個(gè)章節(jié)中，我們會(huì)看到快速學(xué)習(xí)的陷阱之一，就是將錯(cuò)誤的原因與結(jié)果連結(jié)在一起，因?yàn)樗斐闪藢W(xué)習(xí)迷思，亦即錯(cuò)誤地將成功與不相干的原因連結(jié)在一起，像是在進(jìn)入辦公室之前摸摸某個(gè)人的鼻子可以讓整天的工作順利。

的確，就連豐田針對(duì)我們寫(xiě)作這本書(shū)所做的行程相關(guān)回覆，也透過(guò)我們?cè)谪S田的聯(lián)系人南茜．班克斯（Nacy Banks）轉(zhuǎn)化成一個(gè)流程。我們必須做的ABC步就是取得出版社的簽署合約，如此一來(lái)，豐田才可以確定我們對(duì)這本書(shū)是認(rèn)真的，而且已做出詳盡規(guī)劃。

接下來(lái)，我們?cè)谂c經(jīng)理人會(huì)面之前，要先將全部細(xì)節(jié)的草稿給他們看。我們的行程包括參觀工廠，這么做可以讓本書(shū)讀者了解工廠的實(shí)際狀況。所有的訪談都是安排適當(dāng)?shù)慕?jīng)理人受訪，以確保他們的觀點(diǎn)正確地被反映出來(lái)。

ABC后，版面編排完成后，ABC終的版本寄到了豐田做檢閱。設(shè)計(jì)這個(gè)流程是為了保證只做必要的事，與我們接觸的經(jīng)理人都有特定的角色，與各個(gè)章節(jié)的內(nèi)容有直接相關(guān)。換句話說(shuō)，這個(gè)精心設(shè)計(jì)的流程，目的在于發(fā)揮效率，讓我們寫(xiě)這本書(shū)所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值極大化。

豐田模式要求做得更精細(xì)。豐田人擬定設(shè)計(jì)、規(guī)劃以及執(zhí)行的流程，讓變數(shù)與改善的范圍清清楚楚。為了達(dá)到這個(gè)目的，正確流程的定義擴(kuò)大到包括幾個(gè)步驟在內(nèi)，我們會(huì)用我們的v4L 架構(gòu)說(shuō)明清楚。@(待續(xù))

摘編自 《豐田供應(yīng)鏈管理－創(chuàng)新與實(shí)踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺(tái)灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)