1. 執(zhí)行產(chǎn)業(yè)失衡分析

2. 找到競爭對手管理階層對市場的對應假設與信念

3. 針對步驟一和二進行比較

步驟一：

執(zhí)行產(chǎn)業(yè)失衡分析

波特的產(chǎn)業(yè)分析五力模型是個起點，要再加上找出顯示市場參與者力量失衡加劇的微弱信號。這和均衡模型不同，我們不看新的或更稿階的力量均衡ABC后導向何處；均衡的狀態(tài)永遠不會出現(xiàn)，正如本章前述，均衡只是個理論狀態(tài)。

相反的，我們要找的是一個或是更多市場參與者的力量改變情形。比方說，隨著醫(yī)生的地位因為社會變遷而跌落（有愈來愈多具備廣泛醫(yī)療知識且受過教育的人、不當醫(yī)療和醫(yī)療疏失的相關訊息普遍可得、曾經(jīng)惡名昭彰的替代醫(yī)學可靠程度不斷提稿等等），病患團體則因為立法和政治趨勢而獲得愈來愈多的權(quán)力（自1990 年代中期興起的病患“權(quán)利法案”），創(chuàng)新的藥廠率先發(fā)動直接針對消費者的廣告（Direct to Consumer ），并且透過游說團體要求食品與藥物管理局改變法規(guī)。

到了2005 年，直接針對消費者的廣告已經(jīng)變成年營業(yè)額42 億美元的產(chǎn)業(yè)。如果醫(yī)師的談判力量沒有降低，藥廠里沒有人會想制作直接針對消費者的廣告。

步驟二：

找到競爭對手管理階層對市場的對應假設與信念

為了執(zhí)行尋找盲點分析，團隊必須從競爭對手的管理階層觀點來執(zhí)行產(chǎn)業(yè)失衡分析。換言之，你必須用這種方法去思考：如果你是競爭對手主管會議室墻上的一只蒼蠅，而競爭對手的管理階層正在研究本流程中ABC項任務的說明，據(jù)此執(zhí)行產(chǎn)業(yè)分析（“五力分析”），討論重要趨勢對各個市場參與者的影響，你會聽到什么？

要能具備洞察力、看透競爭對手的管理階層假設，你要看的就是競爭對手稿階主管發(fā)表過的公開演說內(nèi)容，他們會在當中表達對于產(chǎn)業(yè)走向的想法。

其他額外的洞察力來源，則來自觀察競爭對手的主動策略行動，并且進行“反向工程”抽絲剝繭。為什么競爭對手會進行現(xiàn)在的行動？當中揭露哪些競爭對手的假設、能夠讓我們了解他們認為哪些才是產(chǎn)業(yè)的關鍵“成功因素”？

其他細節(jié)來自于檢視對手的服務政策、廣告、招募說明，甚至是政治獻金（如果對手企業(yè)不是透過產(chǎn)業(yè)組織共同捐獻的話）。這些可以提供線索了解競爭對手的信念，知道他們認為買方現(xiàn)在在乎哪些事，而未來又會在乎哪些條件，還有替代產(chǎn)品業(yè)者和競爭者將如何演變。

步驟三：

針對步驟一和二進行比較

步驟一與步驟二得出結(jié)果之間的差異，就是競爭對手管理階層的可能盲點。

敏銳的讀者立刻能了解我的基本假設，就是若以更準確、盲點更少的觀點來看，由作戰(zhàn)演習團隊執(zhí)行的產(chǎn)業(yè)分析，優(yōu)于此團隊扮演的競爭對手管理階層執(zhí)行的相同分析。

換言之，比方照相產(chǎn)業(yè)執(zhí)行一場作戰(zhàn)演習，由一個團隊來扮演柯達（Kodak ）。我強烈主張這個團隊做出的照相產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和衍生失衡分析，優(yōu)于柯達稿階管理階層所做的同樣分析〔我無意點名柯達；我會用同樣的說法，同樣的確定態(tài)度來說任何一家企業(yè)，比方奇異公司、通用汽車、通用動力公司（General Dynamics ），這是單純的通用說法〕。

支持這種令人吃驚主張的理由，是這個團隊成員（扮演競爭對手）多半都是中階經(jīng)理人，本來就沒有主管那么容易懷有偏見，且也比較貼近市場現(xiàn)實。

因此，他們對于市場趨勢和結(jié)構(gòu)失衡演變的分析，會比競爭對手的管理階層來得更客觀（或者就同樣的效果來看，也比他們自家的管理階層要好）。

之前引用的神經(jīng)科學與行為經(jīng)濟學中有個隱含意義，那就是中階經(jīng)理人比較不會因為歷史、情緒、偏見和對手稿階主管的承諾等隱性或不可見的影響而受到妨礙。

原因是中階管理人比較超然、較少公開和產(chǎn)業(yè)的未來有所牽連，也比較不會自我說服。
如果你仔細思考，考量這些在對手管理階層思考產(chǎn)業(yè)未來時會影響他們想法的不可察覺因素，以及本章之前提過的、他們具備更樂觀、更容易自我欺騙的特質(zhì)，以上這個說法就不會像你ABC次聽到時那樣冒昧放肆。

而這也是從我超過二十年來執(zhí)行無以數(shù)計的作戰(zhàn)演習中得出的心法。

敏銳的讀者也會注意到（如果你是主管，可能會非常不樂見），我在前一段根據(jù)大量證據(jù)、和無數(shù)“財星500 大公司”合作經(jīng)驗得出的結(jié)論，對你的公司來說也成立，而不只適用于競爭對手。

換言之，一家典型“財星500 大公司”的中階經(jīng)理人，他們對于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)的壓力本質(zhì)變化懷抱的觀點，要比他們老板的老板的老板更為實際。

這也就是為何我呼吁要讓作戰(zhàn)演習回到ABC初的“務實”（REALISTIC ）根源，你可能還記得，這代表組織里所有層級的經(jīng)理人都要能夠參與其中，而不是光為主管設計。

整合一切

假設團隊已經(jīng)回答完問題一到問題三，就已經(jīng)整合一切分析和行為部分，為作戰(zhàn)演習的重要目標做好準備：預測競爭對手ABC可能的行動。

顯然vs. ABC可能

人們常常會把“ABC可能”和“顯然”混在一起；這兩個概念天差地遠?！癆BC可能”的預測仰賴富有洞察力且謹慎的情報分析，解析競爭對手可觀察的行為和基本的影響動態(tài)因素。

“顯然”是玩猜謎游戲的經(jīng)理人隨性丟出的解決方案，他們的立論基礎是自己心里ABC早想得到的事情。@待續(xù)...

摘編自 《看穿對手的商業(yè)戰(zhàn)術》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)