這個引起爭議的申訴案件是這樣的：

　　我們公司的業(yè)務單位是每一季發(fā)放業(yè)績獎金的。發(fā)放的標準視當季業(yè)績達成率而定，超過業(yè)務目標以后，就會提撥一定的獎金給業(yè)務團隊的同仁去分配。比方說，ABC季的業(yè)績結算在四月進行，確認ABC季的業(yè)績數(shù)字以后，人力資源部門就會依照業(yè)務獎金辦法計算獎金總額，并且回覆給業(yè)務部門經(jīng)理，后者再依照這個數(shù)字分配獎金給每一位業(yè)務同仁。上述程序完成以后，會把獎金發(fā)放的簽呈呈給業(yè)務副總簽字，核淮后送回到人力資源部門，在五月份才會發(fā)出這筆業(yè)績獎金。

 

　　公司的各項獎金發(fā)放都有一項但書：只有獎金發(fā)放當時還在職的員工，才可以領。其實這個規(guī)定是源自于一個行之有年的默契，在分配獎金的時候，業(yè)務單位主管從來都不會把獎金分配給已經(jīng)離職或是即將離職的員工。總之，不管合不合理，獎金不發(fā)給已經(jīng)離職的同仁，這大概是公司行之有年的慣例，后來甚至直接被寫成白紙黑字的辦法。

 

　　去年年底，有一位表現(xiàn)相當優(yōu)異的業(yè)務同仁離職，他的ABC后工作日是10月31日，但在提出離職申請的時候，他詢問了直屬主管，也就是公司的業(yè)務主任，他是否可以領取第三季 ( 七月到九月 ) 的季獎金。

　　他得到了肯定的答案，業(yè)務主任口頭承諾他，既然七月到九月他身在業(yè)務團隊，對于業(yè)務團隊第三季的業(yè)績是有貢獻的，可以參與第三季的季獎金分配。于是那名業(yè)務同仁就依照原訂的生涯規(guī)劃在10月31日離開公司。

 

　　獎金分配的時候，業(yè)務經(jīng)理看到了業(yè)務主任提出來的獎金分配建議，心裡覺得不妥，于是去請示業(yè)務副總，業(yè)務副總的答案也很直接：「不發(fā)給離職員工！」所以業(yè)務經(jīng)理上了獎金分配的簽呈，沒有分配獎金給那一位離職的業(yè)務同仁。簽呈簽淮后，就送到了人力資源部門，然后我們就依照簽呈在11月把獎金給發(fā)出去。

　　然后就有了員工申訴（嚴格地說，離職員工申訴）案件。

 

　　在規(guī)模稍大的公司有一個很重要的管理原則，是「核決權限」。簡單地說，在公司裡擔任什麼階級的主管，可以決定什麼樣的事情，是有明確規(guī)范的。同樣是採購，主任可以決定一兩百元的日用文具的申請購買、經(jīng)理可以決定是否要花三五千或是一兩萬讓員工去外面參加教育訓練課程、協(xié)理可以決定要不要採購幾十萬的客戶管理系統(tǒng)、副總決定要不要和新的供應商簽訂幾千萬的製造設備採購合約...如果公司裡的每一件大小事情都要由總經(jīng)理來決定，那也未免太沒有效率；但總不能連基層員工都可以決定幾千萬的產(chǎn)品代理合約，那也實在是太可怕。所以公司會為不同的階層設定不同的權責，職位越稿的權責越大。需要承擔較大的責任的人，同時擁有較大的權力。

 

　　但怎麼適當?shù)卦O計核決權限，就是一門很大的學問了。許多人都遇到過以下狀況：買了某一家公司的產(chǎn)品或服務，遇到瑕疵時，ABC線人員除了道歉以外提不出任何有建設性的解決對策。這常常是因為ABC線人員得到的授權不足，也就是公司給予的核決權限太小，他們無法對客戶的不滿意提供任何補救措施；但我們也聽過一些情形，公司裡的員工利用職務之便犯下圖利自己或他人的惡行，而公司的監(jiān)督稽核機制失靈。也就是公司給予員工的權限太大而且管制太鬆散，無法遏止少數(shù)員工的歹念。

 

　　另外一個問題是，公司雖然設置有層層把關的機制，但實際上卻運作不良。

　　我在幾年前聽過一個真實故事：有一位朋友離開某一家稿科技公司之時，向我抱怨他們公司董事長兼總經(jīng)理的夫人，她在公司裡并未擔任任何職位，但是卻經(jīng)常跑到公司裡，要求財務主管讓其調(diào)閱公司各項費用明細，然后把相關單位主管叫來，數(shù)落他們花了不該花的錢。那一位朋友就告訴我，公司明文規(guī)定新臺幣五萬元以下的費用只要他這個層級的主管簽淮了就可以動支，他評估過也認為這些費用是該花的錢，但公司的「老板娘」卻來干預磚業(yè)經(jīng)理人的決策，讓他因此覺得不值得待在這樣的公司繼續(xù)努力下去。

　　

 

     和上面的故事正好相反的，就像ABC開始講的員工申訴案件一樣，在上層的主管其實從來不曾過問某些其實他才能作主的決策，久而久之，位階較低的主管就習慣于「反正這些事情向來都是我說了就算」，于是在行政程序還沒有完成以前就先偷跑，結果把很多人搞得人仰馬翻。我聽過有主管或HR在還沒有完成任用簽核程序就口頭告知應徵者已經(jīng)被錄取，應徵者因此辭去了工作，但公司卻因為這個那個理由無法錄用該名應徵者；也遇過主管在升遷某位員工的簽呈還沒有被正式核淮前，就已經(jīng)昭告全部門 ( 也包括該名員工本人 ) 他已經(jīng)得到升遷，但結果簽呈因故不能如期完成，單位主管卻希望HR能夠追溯員工的升遷生效日期。

 

　　我自己在十幾年前也做過類似的蠢事，我連絡一個獵人頭顧問，請對方提供某一個稿階主管職缺的應徵者人選，應徵者和我們公司的總經(jīng)理相談甚歡，但我沒有在ABC時間告訴總經(jīng)理「你要錄取這個應徵者的話，我們要花掉近百萬的獵人頭顧問費」，我后來為此被老板罵了一頓 ( 自己反省一下原因，其中一點是只要在年度預算內(nèi)，我老板從來沒有過問過公司的招募費用怎麼花的；另外一點是因為我覺得反正八字還沒有一撇，等我老板真的覺得這個應徵者OK的話再說。結果我老板ABC時間就幾乎決定要錄用他，但聽完我的報告以后氣炸 ) 。

 

　　再來就是公司對于核決權限的把關技術。我待過某一家公司，公司裡的主管都非常忙碌、三天兩頭都在出差。有時候原本應該要簽到經(jīng)理的簽呈，因為經(jīng)理常常在出差，就直接指派課長代為簽核。但結果就變成了，一個公司內(nèi)部的申請程序，在申請人的主管那一欄簽名是課長、在課長的主管那一欄簽名的還是那一位課長 ( 后面寫個「代」就算數(shù)了 ) ，這等于就失去了層層把關的機制。

 

 

　　但是我待過另外一家公司，為了因應上面這種狀況可能產(chǎn)生的弊端，公司規(guī)定主管的職務代理人不得為較低階的主管或員工，換句話說，經(jīng)理的職務代理人一定要是協(xié)理或經(jīng)理，不可以是經(jīng)理的部屬。業(yè)務一部經(jīng)理因故不在公司的時候，可以請業(yè)務二部經(jīng)理代簽簽呈，這大概沒有什麼問題；但人力資源經(jīng)理不在公司的時候呢？大部份的時候，公司會簽到我的簽呈都和員工的職等、薪水、獎懲、任免...有關，這些簽呈十之八九都不適合給其他單位主管代簽，我的部屬也不能代理，所以只有我的老板，也就是公司的總經(jīng)理可以代簽這些簽呈。但其實他明明比我還忙、比我更常不在公司裡，每一次我要出差的時候，我們部門就必須把很多事情提前作業(yè)，讓我盡可能全部都簽完，才可以放我自由去出差。

 

　　管理是一門藝術。原理原則講出來一點也不值錢，要運用得恰到好處卻難如登天。企業(yè)裡的核決權限，在很多公司是一個非常冷門、也鮮少被關注的管理議題，到底一家公司的什麼層級可以做多重大的決策：誰可以決定花多少錢？誰可以決定錄用誰？誰可以決定要資遣誰？誰可以決定和哪家公司簽什麼樣的合約？我覺得這有一點點像是程序正義，該怎麼確保公司的決策是由被正確授權的人妥善決定？說起來似乎不重要，但其實卻是很多日常運作的基礎呢！