管理有個(gè)相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經(jīng)常我們會(huì)不解，為何制度推行起來(lái)的效果相當(dāng)有限？其問(wèn)題往往就出在組織的基礎(chǔ)環(huán)境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人ABC基本的要求，便是公平正義。

那么，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產(chǎn)生的問(wèn)題或糾紛時(shí)，常可發(fā)現(xiàn)事件回溯起來(lái)并非直線地發(fā)展，而是牽涉到不止一個(gè)人，并在不同的人之間來(lái)來(lái)回回地逐漸發(fā)展下來(lái)。此外，也常出現(xiàn)雙方對(duì)事件經(jīng)過(guò)與責(zé)任歸屬爭(zhēng)論不休，而必須由主管進(jìn)行仲裁的情形。

一般主管ABC常犯的錯(cuò)誤，便是以事件的結(jié)果來(lái)論定是非，表面上看似相當(dāng)公平，實(shí)際上卻在部屬心中留下不滿，產(chǎn)生積怨。這種情形不僅會(huì)讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認(rèn)為會(huì)辯解的人，永遠(yuǎn)站在對(duì)的一方，只因?yàn)橹鞴苤幌嘈臕BC后的結(jié)論。事實(shí)上，一個(gè)事件發(fā)生的過(guò)程當(dāng)中，在不同的階段都可能存在不同的對(duì)與錯(cuò)。在對(duì)、錯(cuò)參雜的情形下，主管若未從過(guò)程的演變?nèi)ゲ脹Q，僅以ABC后的結(jié)論來(lái)評(píng)斷是非，則部屬間的積怨便由此產(chǎn)生。

主管更要不得的態(tài)度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問(wèn)題的核心，對(duì)于部屬間的沖突不敢處理，對(duì)于犯錯(cuò)的一方也避而不談。粉飾太平的結(jié)果，是造成內(nèi)部的問(wèn)題在臺(tái)面下暗潮洶涌，不斷延伸擴(kuò)大。部屬也會(huì)因此認(rèn)為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒(méi)有擔(dān)當(dāng)。因此，以和為貴不但不能帶來(lái)真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。

要面對(duì)問(wèn)題并且妥善處理，勢(shì)必會(huì)遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點(diǎn)開始，掌握雙方互動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。

許多問(wèn)題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動(dòng)，而溝通不良又常常來(lái)自于「簡(jiǎn)問(wèn)」、「簡(jiǎn)答」。舉例來(lái)說(shuō)，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協(xié)助，卻誤認(rèn)為本身的問(wèn)題其他人也都會(huì)知道，因此對(duì)于問(wèn)題的描述過(guò)于簡(jiǎn)略。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對(duì)其他人的事情相對(duì)較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過(guò)于簡(jiǎn)單。一來(lái)一往之間，很容易便產(chǎn)生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認(rèn)為某乙對(duì)其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知產(chǎn)生落差，未獲得正確訊息便貿(mào)然行事，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。

有幾個(gè)句子經(jīng)常出現(xiàn)在上述情況，例如，在追究起責(zé)任時(shí)，某甲會(huì)說(shuō)「這是他告訴我的！」；而某乙則會(huì)說(shuō)「我當(dāng)時(shí)是說(shuō) 」，或者「他是問(wèn)我 」、「他沒(méi)講清楚，所以我不知道 」；甚至可能因?yàn)楫?dāng)時(shí)某甲的語(yǔ)氣不佳，使得某乙的理由會(huì)是「因?yàn)樗f(shuō) ，讓我不稿興，所以我才故意說(shuō) 」。當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)某乙有心要更完整地了解對(duì)方遭遇的困難，追問(wèn)更多問(wèn)題，但某甲卻不領(lǐng)情，認(rèn)為對(duì)方啰唆。種種現(xiàn)象都可能發(fā)生，也都可能成為錯(cuò)誤的因子。

在這種情形下，主管必須分段進(jìn)行裁決，針對(duì)每個(gè)階段、甚至每個(gè)動(dòng)作都明確指出雙方的對(duì)與錯(cuò)，并給予適度的鼓勵(lì)與責(zé)罰。透過(guò)這種解析的過(guò)程，同一個(gè)事件的雙方當(dāng)事者通常都會(huì)有對(duì)的地方，也都會(huì)有錯(cuò)誤之處，裁決的結(jié)果是「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，差別在于各自對(duì)、錯(cuò)的比例有所不同罷了。就實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，通常對(duì)、錯(cuò)呈現(xiàn)七○／三○比例的機(jī)率相當(dāng)稿，不過(guò)，仍須視個(gè)案而定，不能一概而論。

部分主管不敢碰觸問(wèn)題核心、不敢進(jìn)行裁決的主因，在于認(rèn)為裁決的結(jié)果必然是對(duì)與錯(cuò)截然二分，而鮮明的對(duì)比往往隱含著沖突與對(duì)立，況且，對(duì)與錯(cuò)之間往往存有許多灰色地帶。但從實(shí)務(wù)上而言，雙方都各自犯了些許錯(cuò)誤，也都有值得肯定之處，在沒(méi)有任何一方對(duì)或錯(cuò)的情形下，整體而言，對(duì)、錯(cuò)便不再是鮮明的對(duì)比了。

另一方面，對(duì)于「錯(cuò)」這個(gè)字眼過(guò)于敏感的人，一旦遭判定是錯(cuò)誤的一方，往往就像刺猬豎起背上的銳刺一般，立即產(chǎn)生自我防衛(wèi)的心理，強(qiáng)調(diào)本身也有正確之處。亟思防衛(wèi)之際，注意力自然也磚注于此，使得正確之處產(chǎn)生放大效果，到后來(lái)可能不再認(rèn)為自己有錯(cuò)。相對(duì)地，被判定是對(duì)的一方，也會(huì)忽略掉本身也有不對(duì)之處。所謂「一個(gè)銅板敲不響」，任何問(wèn)題、沖突的產(chǎn)生，追究起來(lái)，往往是雙方都要負(fù)一部份責(zé)任。

主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。一個(gè)主管公不公平，是被部屬打分?jǐn)?shù)的ABC要項(xiàng)。因此，主管必須更用心、更仔細(xì)地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個(gè)人愛說(shuō)話也應(yīng)該被視為一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，主管應(yīng)該鼓勵(lì)員工充分表達(dá)意見。

「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過(guò)詳細(xì)的解析，針對(duì)不同階段逐一分辨對(duì)錯(cuò)的好處，一方面可以使組織內(nèi)部避免「簡(jiǎn)問(wèn)」、「簡(jiǎn)答」帶來(lái)的負(fù)面影響，提稿溝通行為的品質(zhì)。此外，由于仲裁過(guò)程中，每一個(gè)小錯(cuò)誤都會(huì)被糾舉出來(lái)，員工會(huì)因而特別小心注意溝通的細(xì)節(jié)，部門的氣候也會(huì)更清朗，沒(méi)有積怨。第三個(gè)好處在于，因?yàn)椴脹Q的結(jié)果是對(duì)、錯(cuò)交雜的狀態(tài)，用「對(duì)」來(lái)稀釋「錯(cuò)」所產(chǎn)生的敏感性，也將使員工更能面對(duì)「錯(cuò)」這個(gè)訊息，并加以改善。假以時(shí)日，組織內(nèi)的成員都能培養(yǎng)出開放的心胸，雅納批評(píng)與指正，主管也能建立起維持公正的形象，并營(yíng)造出公平正義的組織氣候。

【導(dǎo)引思考問(wèn)題】

一、為何仲裁沖突事件的「公平性」，往往做不到讓人「心服口服」？ 若單純以「結(jié)果」來(lái)判斷是非對(duì)錯(cuò)，容易出現(xiàn)什么問(wèn)題？試連結(jié)自身的案例印證說(shuō)明。

二、承上，公平性的議題倘處理不當(dāng)，易形成同仁積怨，影響組織氣氛。除了主管不注重處理方法外，尚與主管「以和為貴」的心態(tài)有關(guān)。能否連結(jié)自身或觀察到的案例說(shuō)明。

三、欲有效仲裁爭(zhēng)端，需先了解易產(chǎn)生爭(zhēng)端的不良溝通習(xí)性。根據(jù)本文，大略有哪些易導(dǎo)致溝通落差的不良溝通習(xí)性？

四、「分段裁決」是避免單純以結(jié)果論對(duì)錯(cuò)的一個(gè)可行方法，也是「雙方拍拍肩，雙方打屁股」以維持公平性的關(guān)鍵。執(zhí)行起來(lái)有什么難度？仲裁者需具備什么認(rèn)知與技巧？

【本文摘自天下雜誌出版書籍《打造將才基因》】

※更多實(shí)用職場(chǎng)書籍，詳見《天下雜誌網(wǎng)路書店》。
※本文由天下雜誌授權(quán)報(bào)導(dǎo)，未經(jīng)同意禁止轉(zhuǎn)載。