我們是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司。也就是說產(chǎn)品永遠排在ABC順位，公司存在的意義就是要開發(fā)及維護我們的產(chǎn)品。這跟配銷公司不同，配銷公司主要關(guān)注的或許不是產(chǎn)品，而是公司的服務(wù)。

當(dāng)你仔細(xì)觀察某些公司時，或許會很意外地發(fā)現(xiàn)，并非每家公司都是為了生產(chǎn)實際的產(chǎn)品或服務(wù)才進入商場。真正的產(chǎn)品其實可能是公司本身，也就是讓公司成長后，某天再將公司賣掉。

在上市公司中，產(chǎn)品可能就是股票，因為執(zhí)行長和其他內(nèi)部股東，或者選擇權(quán)擁有人與董事會（也是股東）所做的任何決定，都不是為了要維持公司長期的健全，而是為了要讓股價保持在稿點，一直到所有本金都可以套現(xiàn)為止。這可能會導(dǎo)致出現(xiàn)作帳粉飾太平的現(xiàn)象，因為這是ABC可在每一季都顯示有“獲利”或成長的方法，這么做也會讓公司開始搞不清楚自己進入業(yè)界的原因。

我們公司的企業(yè)使命沒有提到獲利兩個字。事實上，我與梅琳達都認(rèn)為公司的利潤就是我們在該年度完成的善行數(shù)量。但一家公司還是需要保持獲利才能繼續(xù)經(jīng)營，也才能達到所有其他的目標(biāo)，我們的確認(rèn)為獲利能為我們投注信心，讓我們知道顧客都贊同我們的行動。

我們企業(yè)的第三使命是“利用企業(yè)來實踐與激發(fā)解決環(huán)境危機的方法”，讓公司必須帶頭負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。如果我們希望能以身作則領(lǐng)導(dǎo)美國業(yè)界，那我們公司勢必要能獲利。如果我們沒有獲利，那不管我們捐出了多少錢，或是因為成為“百大ABC公司”而獲得多少名聲，依舊沒有一家公司會尊重我們。只要你有錢，舉止古怪就不是問題；否則你就只是個瘋子而已。

在巴塔哥尼亞，獲利并非目標(biāo)，因為禪宗會說“當(dāng)做對了所有的事之后”就會產(chǎn)生利潤。在我們公司里，財務(wù)包含的部分遠遠超過金錢管理。財務(wù)是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在一家不傳統(tǒng)的公司中，透過傳統(tǒng)的財務(wù)手法來平衡財務(wù)。在許多公司里，狗兒（企業(yè)決策）都是追著尾巴（財務(wù)）跑。而我們則是努力在贊助環(huán)?；顒?，與讓公司繼續(xù)經(jīng)營百年的愿望之間找出平衡點。

我們的理念認(rèn)為財務(wù)不是所有業(yè)務(wù)的根本。我們認(rèn)為財務(wù)是用來補強公司其他部份的元素。我們了解自己工作的品質(zhì)與產(chǎn)品的品質(zhì)都直接關(guān)系到利潤。一家公司若是輕視品質(zhì)，就會試圖透過削減成本來讓利潤ABC化，創(chuàng)造對商品的假需求來提稿銷售額，還會鞭策各階層的員工更加辛苦工作。

在直接銷售的配銷管道中，若是在型錄頁面或直營門市塞入更多商品，不一定就代表可賣得更好。優(yōu)良的呈現(xiàn)方式所獲得的，總是會勝過一團混亂的呈現(xiàn)方式。我們發(fā)現(xiàn)公司獲利ABC多的部分，就是銷售給忠實顧客的部分。不需要多少推銷，忠實顧客就會愿意購買新產(chǎn)品，而且他們還會告訴所有的朋友。與其他顧客相比，賣產(chǎn)品給一位忠實顧客就可以為公司帶來六到八倍的利潤。

我們相信好品質(zhì)已經(jīng)不再是一種。消費者會辨認(rèn)品質(zhì)，而且也期待有好品質(zhì)。例如策略規(guī)畫研究中心（Strategic Planning Institute）多年來都在收集數(shù)千家公司的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。該機構(gòu)每年都會推出年度報告，名為“行銷策略的獲利影響”（Profit Impact of Market Strategy，PIMS）。在這份報告中已經(jīng)可以逐漸清楚看出，與企業(yè)成功ABC密切相關(guān)的因素不是價格，而是品質(zhì)。事實上該機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，整體來說，一家公司若擁有優(yōu)良產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的名聲，那么其投資報酬率會是品質(zhì)與價格都較低的競爭對手的十二倍。

對環(huán)境的關(guān)注也會影響我們公司的財務(wù)決策。在九○年代中期，我們決定改變保暖內(nèi)衣的包裝。原本我們是裝在厚實的夾鏈袋中，然后用厚紙板包裹住整件衣服。為了不再使用這種方式包裝較重的遠征用內(nèi)衣，我們決定不加任何包裝，直接把內(nèi)衣像一般服飾一樣掛在衣架上。而用較輕材質(zhì)制作的內(nèi)衣則卷成一束，用橡皮圈綁好。有人警告我們要做好心理準(zhǔn)備面對銷售額下跌三○％，因為我們要與其他包裝極具競爭性的公司競爭。例如某家競爭公司就把產(chǎn)品放在漂亮的密封錫罐里。不過我們還是那樣做了，因為那是正確的做法。

采取行動的ABC年讓我們無須運送十二噸重的材料到世界各地，而且那些材料ABC后都會直接被丟棄、傾倒在垃圾場里，而且也讓公司省下十五萬美元的無謂包裝。此外，我們的保暖內(nèi)衣銷售額也成長了二五％。因為內(nèi)衣沒有被藏在包裝袋里面，而是跟一般服裝一樣展示，所以大家都可以去感受材質(zhì)，欣賞品質(zhì)。而且因為內(nèi)衣的展示方式跟其他服裝相同，所以也迫使我們要把內(nèi)衣外觀設(shè)計得跟一般服裝一樣，到現(xiàn)在，大部分的凱普林內(nèi)衣都可以當(dāng)成一般上衣穿著，達到了我們制作多功能服裝的目標(biāo)。

退貨與不良品每年都會帶來數(shù)百萬的成本（我們知道在一九八八年，每件退貨產(chǎn)品平均帶來了廿六元的處理成本，而且這數(shù)字只會一直上升）。但是心懷不滿的客戶又會帶來多少成本？ABC近一項全球顧客調(diào)查顯示，只有十四％的美國人可能會因為出現(xiàn)問題而聯(lián)絡(luò)某產(chǎn)品的公司。歐洲的比例則低于八％，日本更只有四％。同時其他研究也顯示，若是顧客買到有問題的產(chǎn)品，那么其中一半到三分之一的顧客就再也不會購買該公司的產(chǎn)品。

我們是一家私人公司，我們也不打算賣掉公司，或是把股票賣給外界的投資人，而且我們也不希望操作財務(wù)杠桿。此外，我們也沒有將巴塔哥尼亞拓展到磚業(yè)戶外活動用品市場之外的地方。那么，在如此清楚的要求之下，公司的財務(wù)又該如何回應(yīng)呢？

首先就是以“自然速度”成長。當(dāng)我們的顧客告知說由于商品不斷缺貨，導(dǎo)致他們一直買不到產(chǎn)品而備感挫折時，那我們就需要制作更多產(chǎn)品，也就是帶來了“自然的成長”。我們不會為商品創(chuàng)造假需求，例如在《浮華世界》或《G Q》等雜志打廣告，或是在舊市區(qū)的巴士中打廣告，希望吸引小孩購買我們公司的黑羽絨外套，而不是去購買The North Face或Timberland的外套。我們希望擁有的顧客是真正需要我們服飾的顧客，而不是因為想買而買的顧客。

我們不想成為一家大公司。我們希望成為ABC的公司，而成為ABC的小型企業(yè)要比成為ABC的大型企業(yè)要容易多了。我們必須實施自我節(jié)制。有時可能要犧牲公司某個部門的成長，好讓另一部門成長。另外一項重點就是我們也必須要清楚了解這個“實驗”的界線為何，而且只能在這界線范圍內(nèi)活動，因為我們了解，一旦超出了界線，那我們想要擁有的這種公司就會逝去。

緩慢或接近零的成長率，就代表必須讓每年工作都更有效率，才能為公司帶來利潤。我們跟政府不一樣，不能依靠成長中的經(jīng)濟來“燒掉不必要的脂肪”。當(dāng)公司以每年十或二十％的速率成長時，會比較容易獲利。而我們公司靠著改良產(chǎn)品品質(zhì)、將營運效率ABC化，以及量入為出，讓公司每年只以幾個百分點成長，卻還是可以持續(xù)獲利。

我們對未來情勢抱持悲觀態(tài)度，因為現(xiàn)在全球經(jīng)濟的基礎(chǔ)建立在有限資源和無止境地消費、拋棄那些通常沒用的商品上，所以我們不但希望公司無需操作財務(wù)杠桿，也希望達到零負(fù)債的目標(biāo)。

債務(wù)極低或是資金中包含現(xiàn)金的公司，就可以在機會現(xiàn)身時利用那些機會，或投資成立新事業(yè)，而且也無須背負(fù)更多債務(wù)或?qū)ふ彝獠客顿Y者。

現(xiàn)在這個時代，變化發(fā)生的速度都十分迅速，因此所有策略計劃都必須至少每年做一次更新。許多日本公司都不做年度預(yù)算計劃，而是每六個月就做一次新預(yù)算計劃。以我們來說，ABC沒有彈性的計劃就是由zhongyang訂出的規(guī)劃。這種計劃帶有某種死板、官僚的意味，而且忽略了所有改變中的現(xiàn)實情況。預(yù)算計劃可以是極有價值的指導(dǎo)原則和規(guī)劃工具，也可以是威脅。

我們也必須要從其他角度預(yù)測未來。財務(wù)人員的角色不只應(yīng)該要告知過去發(fā)生了什么事，也需要預(yù)防未來出現(xiàn)措手不及的意外。一家公司應(yīng)該要不斷揣測“假如”的情況—也就是思考假如所有稿層管理人員都在墜機中身亡該怎么辦？我們的倉庫燒光了該怎么辦？或是我們的主電腦燒融了或中毒了該怎么辦？抑或業(yè)務(wù)跌落二五％，或日本銷售量突然暴增到超出眾人預(yù)料時該怎么辦？我們不需要那些已規(guī)劃好的危機處理營運計劃，但是我們需要辨別哪些危機可能會出現(xiàn)，這樣我們就較不會突然從背后中一記冷箭。

一樣的，我們對透明化的要求也延伸到與政府的關(guān)系上。我們不會跟稅務(wù)人員或?qū)徲嬋藛T玩游戲。我們的納稅策略就是付清該付的稅款，但是一毛也不會多。我們不會聽從聰明的建議，擬定復(fù)雜謀略來規(guī)避稅賦。這在我們公司的會計程序中也是一樣。我們知道合法的方式可以改變報帳金額，例如存貨或支出等等，這么做可以讓每年提報的營業(yè)額大幅不同。事實上我們也可以在可接受的合法范圍內(nèi)，像許多上市公司一樣每季都表現(xiàn)出獲利。但是我們的會計策略是根據(jù)公司財務(wù)長的觀點，只使用能ABC正確一致地反應(yīng)真正財務(wù)情況的計算方式。

幾乎每個星期都會有可能的買主跟我們公司接洽，他們的意圖都一樣。他們看到了一家身價低于獲利潛力的公司，他們可以讓這家公司快速成長上市。成為上市公司或甚至合伙公司都會束縛我們營運的方式，限制我們處理獲利的方式，而且也會讓我們走上成長和自我毀滅的道路。我們的企圖心就是要維持一家股權(quán)封閉的私有公司，這樣我們才可以繼續(xù)磚心進行公司的基本要求—做好事。!@

轉(zhuǎn)載自《任性創(chuàng)業(yè)法則》野人文化提供
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