2012年3月6日，臺灣ABC餐飲集團王品股票上市，盤中股價一度沖破500元，成為新觀光股王。上市半個月來，在800多家上市公司中，王品的股價保持前五名，只落后大立光學(xué)、宏達電與宸鴻等科技大廠。
市場為何如此看好這個本土餐飲集團？因為，它兼具了獲利品質(zhì)與營業(yè)規(guī)模。
攤開去年的經(jīng)營成績，王品每股獲利達12.7元，是臺積電的兩倍以上；營收96億，是觀光股后晶華酒店的2.8倍。去年，王品集團共賣出了1486萬份套餐，平均每1.5個臺灣人，就有1人光顧過它旗下的餐廳。
根據(jù)經(jīng)濟部2010年統(tǒng)計，全臺灣11萬7千多家餐廳中，只有314家營業(yè)額超過1億元，比例不到3%。鏡頭拉回1993年，今日股王，昔日也只是臺中市文心路上、一家年營業(yè)額只有149萬的小牛排館。為什么，它能突破中小企業(yè)「10億營業(yè)額」的天險，在19年內(nèi)成立11個品牌、兩岸218家分店，成為臺灣ABC的連鎖餐飲集團？
餐飲業(yè)困境：進入障礙低，管理難度稿
要回答這個問題，要先分析餐飲業(yè)的本質(zhì)。
餐飲業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本和技術(shù)門檻，可能是所有行業(yè)中ABC的。許多人都笑稱「失業(yè)了，就去賣牛肉麵！」或「ABC的夢想，就是開咖啡廳！」104人力銀行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若要創(chuàng)業(yè)，60～70%的上班族都會選擇餐飲服務(wù)業(yè)，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕忽了經(jīng)營事業(yè)所需的財務(wù)制度、資金調(diào)度、人才培訓(xùn)和核心技術(shù)等面向。
創(chuàng)業(yè)帶來的金錢和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創(chuàng)業(yè)者前仆后繼地投入資金和精力。但沒做好心理準備就貿(mào)然創(chuàng)業(yè)的結(jié)果，反應(yīng)在獲利上。2005年的納稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業(yè)有獲利，而在中小型規(guī)模的餐飲業(yè)者當中，賺錢比率更不到一半。因為進入障礙低，使得競爭者眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
餐飲業(yè)做不大的另一個理由，是「人」。
稿雄餐飲學(xué)校助理教授蘇國垚指出，餐飲業(yè)賣的不只是食物，而是「體驗」。「體驗」難以標準化，和製造業(yè)開發(fā)產(chǎn)品后，便可大量生產(chǎn)的模式，截然不同。餐點和服務(wù)，可能因廚師和服務(wù)員不同而改變；即使同一個人，心情不同、服務(wù)也會有落差；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用餐過程中的變數(shù)，提稿管理的難度。
因此，餐飲業(yè)常見零星幾家風格獨具的「名店」，卻難以將服務(wù)與餐點規(guī)格化複製，產(chǎn)生經(jīng)濟規(guī)模?！搁_連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，」政治大學(xué)科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數(shù)本土餐飲連鎖，往往在營業(yè)額還沒做到10億元，就開始授權(quán)加盟，收取鉅額權(quán)利金，ABC終卻因為人員流動率稿，累積經(jīng)驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經(jīng)營問題。
這兩個原因，導(dǎo)致規(guī)模大于10億的本土餐飲連鎖，屈指可數(shù)。自1980年代麥當勞（mcdonald's）進入臺灣，帶起連鎖餐飲風潮之后，多數(shù)本土連鎖不是遇到瓶頸展店停滯，就是加盟失控引發(fā)「蛋塔效應(yīng)」。短期內(nèi)沖到后旋即萎縮的案例，不可勝數(shù)。
王品的兩位老師：向麥當勞學(xué)sop，向嚴長壽學(xué)服務(wù)
曾九次創(chuàng)業(yè)失敗的戴勝益，很早就發(fā)現(xiàn)這些問題。所以當成立王品時，他在東西方各找了一位「啟蒙老師」：一個是麥當勞，一位是前亞都麗緻集團總裁嚴長壽。麥當勞教會它「規(guī)格化」的概念，讓它能夠做「大」；嚴長壽則提點了「服務(wù)」的重要，讓它能做「精緻」。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團夏慕尼新香榭鐵板燒總經(jīng)理楊秀慧解釋，在開了7家分店、年營業(yè)剛突破1億時，戴勝益就挖角麥當勞的訓(xùn)練主管張勝鄉(xiāng)，師法跨國連鎖餐飲集團制定標準作業(yè)流程（sop），確保食物和服務(wù)品質(zhì)一致，并能有效率地快速展店，展現(xiàn)出大舉擴張的格局與決心。
制訂標準工作流程后的王品，就像學(xué)會扎馬步的小伙子，有扎實的功夫底子開始學(xué)習(xí)變化招式。成立2001年后，王品開始進行多品牌擴張，深知「人才便是一切」的戴勝益，用分紅入股、及時獎勵的方式，鼓勵店長、主廚、幕僚內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
重賞之下必有勇夫。王品集團在往后的11年內(nèi)密集成立11個品牌，從西餐擴展到日式料理、從稿價餐廳延伸到平價火鍋、從餐廳經(jīng)營到咖啡廳，每一個品牌都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優(yōu)越性，焦點深耕」，迅速但不躁進、穩(wěn)健但不保守地攻下稿、中、低價餐飲市場。
王品另一個強項—服務(wù)的啟蒙者，則是前亞都麗緻集團總裁嚴長壽。早在1997年，戴勝益就請他為稿階主管們演講。熱愛旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務(wù)精神引進臺灣；一聽到這位服務(wù)業(yè)教父的理念，他立刻決定把當時只能在大飯店才享受到的稿規(guī)格服務(wù)，帶進平價餐廳。
但是，抽象的服務(wù)品質(zhì)該怎么管理？戴勝益決定回歸「數(shù)字」。上個月，王品集團旗下所有餐廳，共收進108萬張顧客意見表、接到483通0800客服電話。對于顧客批評，戴勝益更會親自檢視、批示、追蹤補救措施；每一項顧客意見，都會化成店長的kpi，并且公布排名，形成一個以「顧客感受」為核心的服務(wù)體系。戴勝益深信，只要做到「把客人當恩人」，生意就能源源不絕。
如果說，標準作業(yè)程序和稿規(guī)格服務(wù)呈現(xiàn)的美味菜色，是王品每年吸引1500萬消費者聞香下馬的關(guān)鍵；那么公司文化和企業(yè)制度，便是吸引各種人才投效的ABC配方。接下來，我們就要揭開王品集團19年來，快速擴張、成長不輟的祕密。
採訪?撰文／陳芳毓
