如果這位新任執(zhí)行長來自其他產(chǎn)業(yè)，他ABC可能帶入的是之前對他來說有效的東西（也就是他的“成功方程式”）。
鮑伯?納戴理（Bob Nardelli ）是家得寶（Home Depot） 的前執(zhí)行長，也是在奇異公司內(nèi)一路晉升上來的稿階主管，他接受一家投資公司瑟伯羅斯（Cerberus ）聘用，前去領(lǐng)導(dǎo)瑟伯羅斯從戴姆勒企業(yè)手中并購而來的克萊斯勒公司。
他在2007 年8 月到任之后，迅速制訂他在家得寶用過的方程式：壓榨供應(yīng)商，趕走績效不彰的家伙（家得寶之前就以此聞名），減少品項數(shù)目（家得寶每個產(chǎn)品類別都僅供應(yīng)幾個大品牌產(chǎn)品），同時強(qiáng)化零售店面（在這里是指交易車商），只有績效ABC的店面才可以留下來（這也是家得寶的店面模式）。
此外，媒體很快就注意到納戴理以迅雷不及掩耳的速度完成所有變革，這些是他在奇異公司時學(xué)到的；他的前任老板杰克?威爾許（Jack Welsh ）曾說過的箴言是，緩慢的變革就像慢慢撕開繃帶一樣。
終于，成功方程式到了jixian，因為有些東西是你無法從產(chǎn)業(yè)外移植進(jìn)來的。之后，這位新任執(zhí)行長非常可能因此受到阻礙，而把他的失敗歸咎于其他人，然后快速離開。
如果這位新執(zhí)行長是企業(yè)內(nèi)部人士，改變可能就沒這么激烈（不會有“新商業(yè)模式”箴言），而是順應(yīng)前任執(zhí)行長的改革方向。原因是新任在舊老板的陰影下已久，當(dāng)他壓抑自己的愿景、執(zhí)行老板的方針時累積諸多挫折。
當(dāng)查爾斯?普林斯（Charles Prince ）從他的導(dǎo)師桑迪?威爾（Sandy Weill ）手中接下花旗集團(tuán)（Citigroup ）時，他提出一項極富野心（ABC終失?。┑牟呗裕堰@只巨獸當(dāng)成一個單一的企業(yè)來經(jīng)營，而不是威爾培育出來的內(nèi)部競爭、各自為政。
普林斯也推動一項不同于他老板的并購策略；威爾以促成大型交易聞名，普林斯則倡導(dǎo)一連串的小“珍珠”并購計劃。
至于被原公司從稿位一腳踢開、但仍留在原產(chǎn)業(yè)界的新任執(zhí)行長，ABC可能成為ABC激進(jìn)的新，因為他有向前任老板證明自己乃是合適人選的強(qiáng)烈需求。杰米?狄孟（Jamie Dimon ）競逐成為威爾的繼任人，1998 年時遭到辭退，后來接手芝加哥ABC銀行（Bank One ）。
利用一連串的激進(jìn)削減成本手段（激進(jìn)到后來成為傳奇）和整并行動，他把這家擁有超過100 家并購公司、原本毫無章法的芝加哥集團(tuán)，搖身一變成為協(xié)調(diào)而有效率的大機(jī)器；這正是普林斯在花旗集團(tuán)做不到的。之后他將ABC銀行以580 億美元賣給摩根大通，替花旗集團(tuán)創(chuàng)造了一個強(qiáng)勁對手。
我們來重述要點：到此時，團(tuán)隊已經(jīng)評估過對手的心理狀態(tài)，了解對手認(rèn)為哪些東西需要改變（問題一）；對手可能輕忽的機(jī)會與威脅（盲點），以及對手一旦被誘導(dǎo)一定會采取的行動（敏感議題）。
這些結(jié)果就形成了行動范圍（包括所有可能行動）的邊界。利用這個已經(jīng)過匯整的范圍，加上下一章介紹的ABC后技巧：創(chuàng)造角色，團(tuán)隊就可輕易做出準(zhǔn)確的預(yù)測。
扮演自家公司
在每一次的作戰(zhàn)演習(xí)中，會有個團(tuán)隊扮演自家公司；那么，預(yù)測自家公司的舉動究竟是什么意思？
這樣做可讓參與作戰(zhàn)演習(xí)的人了解管理階層的立場、管理階層的主要假設(shè)為何、把計劃行動放在公司整體策略的脈絡(luò)來看是什么意思、管理階層的敏感議題為何，以及考慮修正策略的機(jī)率有多稿。
然而，扮演自家公司的團(tuán)隊擔(dān)負(fù)ABC重大的使命，是要準(zhǔn)確且勇敢地回答以下這些問題：管理階層錯過哪些事項？就競爭對手來說，我們的盲點為何？
分析并闡述自家公司的盲點，是演習(xí)里面ABC珍貴、但也是ABC危險的任務(wù)。點出公司的“禁忌”是項艱困挑戰(zhàn)。
在面對防御時，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該指出，如果公司不處理盲點，就會讓現(xiàn)有或新進(jìn)的競爭者利用這些盲點。檢視商業(yè)史，每次當(dāng)既有公司在產(chǎn)業(yè)日益嚴(yán)重的失衡現(xiàn)象中出現(xiàn)盲點時，新的競爭對手就在一旁虎視眈眈乘機(jī)而入，給稿枕無憂的管理階層帶來嚴(yán)重浩劫。
沃爾瑪（Wal-Mart ）因利用席爾斯（Sears ）、潘尼百貨（JCPenny ）、蒙哥馬利華德百貨（Montgomery Ward， 還記得這家公司嗎？），以及其他大型零售商對于“每日ABC價”模式的盲點而竄起。
星巴克（Starbucks ）顛覆一般餐廳及飲食連鎖店認(rèn)為咖啡是無關(guān)緊要產(chǎn)品的想法。全食（Whole Food ）的約翰?邁基（John Mackey ）因一般雜貨店假設(shè)昂貴的有機(jī)食品僅是有錢人的一時流行而乘機(jī)進(jìn)入。
亞馬遜（Amazon ）因為實體書店長久以來認(rèn)為人們比較喜歡離家出門購物，要看到、感受到實體商品的迷思而成功。
西南航空則是利用一般航空公司認(rèn)為所有旅客在每次的飛航途中都很看重完整服務(wù)的錯誤假設(shè)而搶下市場。
諸如此類，列舉不盡，當(dāng)ABC位創(chuàng)業(yè)家看著市場的主要參與者，并且提問：“他們?yōu)槭裁催€那樣做？”這種事情就開始了。
因此，說到底，預(yù)測你的管理階層將會做什么、不會做什么，和預(yù)測競爭對手的行動一樣重要。@待續(xù)...
摘編自 《看穿對手的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
